Inzichten
14 minuten leestijd- Een winstgevende offerte garandeert geen winstgevend project.
Tussen offerte en oplevering bewegen materiaalprijzen, lopen uren uit en ontstaat meerwerk dat niet wordt gefactureerd. Dat gebeurt geleidelijk en zonder duidelijk alarmmoment. Wie pas bij de nacalculatie kijkt, kan alleen nog verklaren wat er gebeurd is. - Je kostprijs per uur is vrijwel zeker te laag.
De meeste projectbedrijven delen hun kosten door normuren, bijvoorbeeld 1.800 per medewerker. In werkelijkheid wordt er eerder 1.400 tot 1.500 uur aan projecten geschreven. Dat maakt je kostprijs 20 tot 25 procent te laag, en dat verschil zit in elke calculatie die je maakt. - Termijnfacturen zeggen niets over je resultaat.
Ze zeggen alleen of je klant een betaalafspraak nakomt. Niet of het project op schema ligt of je marge nog intact is. Daardoor schiet je maandresultaat alle kanten op terwijl de projecten gewoon volgens plan lopen.
De calculatie klopte. De offerte ging eruit met een marge waar je mee kon leven. Het project is opgeleverd, de klant is tevreden, de slotfactuur is verstuurd.
En dan komt de nacalculatie. Of erger: de jaarrekening.
Wat er van die marge is overgebleven, valt tegen. Niet dramatisch, niet door één grote misser, maar door een reeks dingen die stuk voor stuk logisch leken op het moment dat ze gebeurden. Het staal werd duurder. Er kwam een tekeningwijziging. De montage liep drie dagen uit omdat een andere partij niet klaar was.
Dit is het patroon dat ik in projectorganisaties keer op keer tegenkom. Niet dat er slecht gecalculeerd wordt, maar dat niemand tijdens de uitvoering kijkt wat er met de marge gebeurt. En op het moment dat je het ziet, is het een constatering geworden in plaats van een keuze.
In dit artikel reken ik een staalbouwproject volledig door: van begroting tot werkelijk resultaat. Je ziet precies waar de marge weglekt, inclusief de laag die de meeste bedrijven helemaal niet in beeld hebben. En je leest hoe je het wél op tijd ziet.
Inhoudsopgave
Een winstgevende offerte is geen winstgevend project
Tussen het moment dat je de offerte verstuurt en het moment dat je oplevert, zit alles wat je marge bepaalt. Arbeidsuren die anders lopen dan begroot. Materiaalprijzen die bewegen. Faalkosten. Meerwerk dat je uitvoert maar niet factureert.
Die dingen gebeuren geleidelijk. Er is zelden één alarmmoment waarop je denkt: nu gaat het mis. Een dag uitloop hier, een paar uur herwerk daar, een prijsverhoging van de leverancier die je slikt omdat je het staal nodig hebt.
Het verschil tussen bedrijven die hier grip op hebben en bedrijven die dat niet hebben, zit niet in de calculatie. Het zit in het moment waarop ze kijken.
Wie pas nacalculeert na de slotfactuur, kan alleen nog verklaren wat er gebeurd is. Wie tijdens de uitvoering meekijkt, kan nog beslissen: bijsturen op planning, opnieuw onderhandelen met de leverancier, of meerwerk formaliseren voordat het is uitgevoerd.
Rekenvoorbeeld: een staalconstructie van 280.000 euro
Laten we het concreet maken. Een staalconstructie voor een bedrijfshal, aangenomen voor 280.000 euro. Dit is de begroting zoals die bij de calculatie is opgesteld.
| Post | Begroot |
|---|---|
| Staal en materiaal | € 98.000 |
| Conservering (uitbesteed) | € 26.000 |
| Transport en kraanhuur | € 14.000 |
| Engineering en werkvoorbereiding (180 uur à € 72) | € 12.960 |
| Productie werkplaats (850 uur à € 68) | € 57.800 |
| Montage op locatie (420 uur à € 75) | € 31.500 |
| Totale directe kosten | € 240.260 |
| Begrote marge | € 39.740 (14,2%) |
Een marge van 14,2 procent. Niet uitbundig, maar werkbaar. Op deze begroting is de offerte de deur uitgegaan en is het project ingepland.
Laag 1: wat er tijdens de uitvoering gebeurt
Vier dingen, allemaal herkenbaar, geen van alle een ramp.
De staalprijs stijgt met 9 procent. Tussen het moment van offreren en het moment van inkopen zitten elf weken. In die periode beweegt de markt. Je bestelt alsnog, want het project moet door.
Effect: € 8.820
Er komt een tekeningwijziging. De constructeur van de opdrachtgever past een detail aan. Kost 60 uur extra engineering en 40 uur herwerk in de werkplaats aan onderdelen die al gemaakt waren. Het is niet formeel als meerwerk vastgelegd, want de relatie is goed en het leek overzichtelijk.
Effect: € 7.040
De montage loopt drie dagen uit. Twee dagen weer, één dag wachten omdat de vloer nog niet klaar was. Vier monteurs staan die dagen wel op de loonlijst.
Effect: € 7.200
Een extra kraandag. Direct gevolg van de uitloop.
Effect: € 1.800 margeverlies.
| Bedrag | |
|---|---|
| Begrote marge | € 39.740 |
| Extra kosten tijdens uitvoering | € 24.860 |
| Werkelijke marge | € 14.880 (5,3%) |
Van 14,2 naar 5,3 procent. En hier stopt de analyse bij de meeste bedrijven, want dit is wat de nacalculatie laat zien.
Maar er zit een laag onder.
Laag 2: je kostprijs per uur klopt niet
In de begroting hierboven staat een kostprijs van 68 euro per werkplaatsuur. De vraag is: hoe is die tot stand gekomen?
In vrijwel elk bedrijf dat ik tegenkom, gaat dat zo: je neemt de jaarlijkse kosten van een medewerker, inclusief werkgeverslasten en toegerekende overhead, en je deelt die door het aantal uren dat hij geacht wordt te werken. Meestal is dat 1.800 uur, of iets in die orde.
Maar 1.800 uur is een normgetal. Het is niet het aantal uren dat daadwerkelijk aan projecten wordt besteed.
Trek eraf: vakantie, feestdagen, ziekteverzuim, opleiding, werkoverleg, het opruimen van de werkplaats, het wachten op materiaal, het zoeken naar gereedschap. In de praktijk kom je bij een werkplaatsmedewerker eerder uit op 1.400 tot 1.500 productieve uren per jaar. Wil je weten welke posten er allemaal in horen, dan lees je in mijn gids hoe je je werkelijke kostprijs berekent in zes stappen. Werk je met machines, dan verdienen die een eigen tarief naast je uurkosten voor mensen. In machine-uurtarief berekenen lees je hoe je dat opbouwt, inclusief de fout die vrijwel iedereen maakt zodra een machine is afgeschreven.
Reken het door. Stel dat de jaarkosten van die medewerker 122.400 euro bedragen.
| Gedeeld door | Kostprijs per uur |
|---|---|
| 1.800 normuren | € 68 |
| 1.450 werkelijk productieve uren | € 84 |
Een verschil van 16 euro per uur. Dat is 24 procent, en het zit in élk uur dat je calculeert.
Pas dat toe op dit project. Inclusief de extra uren uit laag 1 zijn er 240 engineeringuren, 890 werkplaatsuren en 516 montage-uren aan besteed.
| Post | Onderschatting |
|---|---|
| Engineering (240 uur) | € 4.172 |
| Werkplaats (890 uur) | € 14.610 |
| Montage (516 uur) | € 9.342 |
| Totaal | € 28.124 |
| Bedrag | |
|---|---|
| Marge na laag 1 | € 14.880 |
| Onderschatting kostprijs | € 28.124 |
| Werkelijk resultaat | € 13.244 verlies (-4,7%) |
Een project dat begroot was op 14,2 procent marge, kost je bijna 13.000 euro.
En dit is het vervelende: laag 1 zie je bij de nacalculatie. Laag 2 zie je nooit. Die verschijnt nergens in je projectadministratie, want je hebt overal met 68 euro gerekend. Het verschil verdwijnt in de algemene personeelskosten verderop in je resultatenrekening, waar het niet aan een project gekoppeld is.
Je denkt dan dat je bedrijf weinig winst maakt door de overhead. In werkelijkheid maak je verlies op je projecten.
Waarom staalbouw extra kwetsbaar is
De systematiek hierboven geldt voor elk projectbedrijf. Maar er zijn een paar eigenschappen die staalbouw kwetsbaarder maken dan gemiddeld.
Lange doorlooptijden tussen offerte en inkoop. Bij een project dat maanden na de offerte start, is je materiaalcalculatie een prognose geworden. Staal is bovendien een grondstof waarvan de prijs beweegt op factoren waar je geen invloed op hebt.
Een hoge materiaalcomponent. In het voorbeeld hierboven is 44 procent van de directe kosten materiaal en uitbesteed werk. Elke procent prijsstijging tikt dus hard door.
Engineering vooraf. De werkvoorbereiding en het tekenwerk gaan volledig aan de productie vooraf. Loopt dat uit of komt er een wijziging, dan heb je die uren al gemaakt voordat er ook maar één profiel gezaagd is.
Montage buiten de deur. Op locatie ben je afhankelijk van het weer en van andere partijen. Uitloop is daar zelden jouw schuld, maar wel jouw kostenpost.
Meerwerk dat ontstaat uit tekeningen. Een wijziging in een detail lijkt klein, maar raakt vaak zowel engineering als productie als al gemaakte onderdelen. Het is precies het type meerwerk dat niet wordt vastgelegd omdat het er in het gesprek klein uitziet.
Waarom je termijnfacturen je niets vertellen
In veel staalbouwbedrijven wordt financieel gestuurd op termijnfacturen. Je factureert bij opdracht, bij aanvang productie, bij levering en bij oplevering. Zolang de facturen de deur uitgaan en betaald worden, lijkt het te lopen.
Maar een termijnfactuur zegt alleen dat je een afspraak met je klant nakomt. Hij zegt niets over de vraag of het project op schema ligt, of je marge nog intact is, of hoeveel uren je inmiddels hebt verbruikt ten opzichte van je begroting.
Het gevolg is dat je resultaat per maand alle kanten op schiet. De maand waarin je een grote termijn factureert lijkt uitstekend. De maand daarna, waarin je alleen kosten maakt, lijkt slecht. Terwijl het project gewoon volgens plan loopt.
Dat maakt sturen op maandcijfers vrijwel onmogelijk, tenzij je het anders inricht. Wat je nodig hebt is een maandrapportage die past bij een projectorganisatie: met het onderhanden werk erin en de marge per project zichtbaar, in plaats van een winst-en-verliesrekening die is gebouwd voor handelsbedrijven.
Zo bewaak je je marge tijdens het project
Hoewel de softwareleveranciers je graag anders doen geloven, heb je om te beginnen geen pakket nodig. Wat je nodig hebt is discipline en een spreadsheet die klopt.
Dat is geen principekwestie. Software lost namelijk maar één van deze vijf punten op, en dan nog alleen als je de rest op orde hebt. Een dashboard dat gevoed wordt met een kostprijs die 24 procent te laag is, geeft je keurige grafieken van een verkeerd getal. Je ziet dan met grote zekerheid iets wat niet waar is, en dat is gevaarlijker dan helemaal niets zien.
Begin dus bij de inhoud. Als die staat en je merkt dat het bijhouden je te veel tijd kost, is dat het moment om naar een systeem te kijken. Niet andersom.
1. Leg vast wat er in je projectmarge zit. Reken altijd met de interne kostprijs van uren, en bepaal vooraf of je algemene kosten wel of niet toerekent. Doe je dat niet consequent, dan vergelijk je projecten met verschillende definities en trek je verkeerde conclusies.
2. Herbereken je kostprijs op werkelijke productieve uren. Dit is de belangrijkste en tegelijk de minst spannende actie uit deze lijst. Neem je urenregistratie van vorig jaar en kijk hoeveel uren er daadwerkelijk aan projecten zijn geschreven. Deel je kosten daardoor, niet door een normgetal. Doe dit jaarlijks.
3. Boek kosten zodra ze bekend zijn. Een bestelling die is geplaatst maar nog niet gefactureerd, is al een verplichting. Wacht je met boeken tot de factuur binnen is, dan ziet je projectoverzicht er kunstmatig positief uit en denk je marge te hebben die al is opgegaan. Dat maakt je nacalculatie ook bruikbaar, want die klopt alleen als alle verplichtingen erin zitten.
4. Kijk per fase, niet per project. Een projecttotaal verbergt waar het verlies ontstaat. Engineering, productie en montage hebben elk hun eigen risico’s. Als je alleen het eindsaldo ziet, weet je niet waar je moet bijsturen. Diezelfde logica geldt voor je stuurgetallen: welke KPI’s een projectbedrijf wekelijks en maandelijks volgt bepaalt of je een probleem ziet aankomen of achteraf constateert.
5. Formaliseer meerwerk voordat je het uitvoert. Dit is minder een administratieve dan een commerciële discipline. Een wijziging die je gratis doorvoert omdat de relatie goed is, kost je in dit voorbeeld 7.040 euro. Dat is geen relatiebeheer, dat is een korting die je niet hebt afgesproken.
Dit geldt voor elke projectorganisatie
De systematiek uit dit artikel is niet uniek voor staalbouw. Hij geldt voor elk bedrijf dat werkt met afgebakende opdrachten, eigen mensen en een begroting vooraf.
Bij een installatiebedrijf waarmee ik werkte, werd jarenlang gerekend met een kostprijs van 65 euro per uur. Toen we alles doorrekenden, inclusief werkgeverslasten, overhead, afschrijvingen en niet-productieve uren, bleek de werkelijke kostprijs bijna 88 euro te zijn. Ze maakten dus 23 euro per productief uur minder winst dan gedacht. Bij 5.000 productieve uren per jaar is dat 115.000 euro. Hun omzet was al jaren gestegen, hun winst niet.
Bij een bouwbedrijf met vijftien mensen werd in de planning altijd met 85 procent bezetting gerekend. De werkelijkheid lag op 72 procent. Toen ze hun plan bijstelden en tegelijk hun tarieven aanpasten, verdienden ze in één jaar meer dan in de twee jaar daarvoor.
Andere sector, zelfde mechanisme: een kostprijs die niet klopt, uren die niet zichtbaar zijn en een marge die pas achteraf blijkt te zijn verdampt. Een verkeerde kostprijs is trouwens maar één van de plekken waar het misgaat. In waar je winst weglekt loop ik de zes meest voorkomende oorzaken langs.
De vraag die je jezelf moet stellen
De meeste ondernemers in de staalbouw meten hun positie af aan de orderportefeuille. Hoeveel werk zit er in de boeken? Tot wanneer zijn we vol? Dat is begrijpelijk, want een lege agenda is een direct en zichtbaar probleem.
Maar een volle agenda is geen antwoord op de vraag of je bedrijf geld verdient. In het voorbeeld hierboven zat de werkplaats vol, werd er netjes opgeleverd en was de klant tevreden. En toch kostte dat project bijna 13.000 euro.
De betere vraag is deze: weet ik van elk lopend project waar de marge op dit moment staat?
Niet wat er begroot was. Niet wat er uiteindelijk uitkomt. Waar het nu staat, halverwege, terwijl je er nog iets aan kunt doen.
Als het antwoord nee is, stuur je in feite op omzet en hoop je op winst. Dat gaat lang goed. Het gaat zelfs jaren goed, zolang je marge ruim genoeg is om de verrassingen op te vangen. Maar op het moment dat de markt krapper wordt, de staalprijs harder beweegt of je een paar projecten tegelijk hebt die uitlopen, verdwijnt die buffer. En dan ontdek je het pas bij de jaarrekening, wanneer er niets meer te sturen valt.
Begin bij je kostprijs. Dat is het getal waar alles op rust: je calculatie, je offerte, je projectmarge en uiteindelijk je jaarresultaat. Klopt dat getal niet, dan klopt de hele keten erboven ook niet, hoe goed je verder ook rekent.
En in vrijwel elk projectbedrijf dat ik tegenkom, is het te laag. Niet door slordigheid, maar omdat het ooit is vastgesteld op basis van normuren en sindsdien is blijven staan. Terwijl de lonen stegen, de overhead groeide en het aantal werkelijk productieve uren daalde.
Het goede nieuws: dit is het soort probleem dat je in één middag in beeld kunt brengen. Pak je urenregistratie van vorig jaar, tel wat er daadwerkelijk aan projecten is geschreven, en deel je kosten daardoor. Dan weet je binnen een paar uur of je met het juiste getal calculeert.
Wat je daarna met die uitkomst doet, is een andere vraag. Maar je kunt pas kiezen als je het weet. Hoe je vervolgens aan de juiste knoppen draait, lees je in de complete gids over winst verhogen.
Veelgestelde vragen
Hoe bereken ik de marge per project?
Marge is je projectomzet min alle directe projectkosten: materiaal, uitbesteed werk, transport en de interne kostprijs van de gewerkte uren. Het margepercentage is de marge gedeeld door de projectomzet, maal honderd. De formule is eenvoudig; de discipline zit in het consequent toepassen en in het gebruiken van een kostprijs die klopt.
Waarom klopt mijn kostprijs per uur meestal niet?
Omdat de meeste bedrijven hun kosten delen door normuren in plaats van door werkelijk productieve uren. Een medewerker die op papier 1.800 uur beschikbaar is, schrijft er in de praktijk vaak 1.400 tot 1.500 aan projecten. Dat verschil maakt je kostprijs 20 tot 25 procent te laag, en dat werkt door in elke calculatie die je maakt. Daarnaast worden vaak bepaalde kosten niet meegenomen waardoor de kostprijs lager is dan hij werkelijk is.
Hoe vaak moet ik mijn kostprijs herzien?
Minimaal één keer per jaar en daarnaast bij elke wezenlijke verandering in je organisatie: personeel erbij, een grote investering, een verschuiving in de verhouding tussen eigen werk en uitbesteding. Groei en krimp lopen altijd voor op je percentage.
Waarom zegt mijn maandresultaat niets in een projectorganisatie?
Omdat je factureert in termijnen die niets zeggen over de voortgang van het werk. De maand waarin je een grote termijn stuurt lijkt goed, de maand erna slecht, terwijl er niets is veranderd. Je hebt een rapportage nodig die het onderhanden werk meeneemt en de marge per project laat zien.
Wat doe ik met meerwerk dat klein lijkt?
Vastleggen, ook als je besluit het niet te factureren. Dan weet je tenminste wat het je heeft gekost. In de praktijk zijn het juist de wijzigingen die tijdens een gesprek klein lijken die de grootste onzichtbare kostenpost vormen, omdat ze vaak zowel engineering als productie als al gemaakte onderdelen raken.
Moet ik algemene kosten toerekenen aan projecten?
Ja, altijd. Die kosten zijn er hoe dan ook en ze moeten betaald worden uit het werk dat je uitvoert. Houd je ze buiten je calculatie, dan moet de marge die overblijft toevallig groot genoeg zijn om je hele bedrijf te dragen. Dat is geen sturing, dat is hopen. Reken je ze wel toe, dan zie je per project of het bijdraagt of eraan trekt, en bevat je offerte alle kosten die je werkelijk maakt. Werk daarbij naast een opslagpercentage ook met een absoluut bedrag, want een percentage op je directe kosten beweegt mee met je volume terwijl je vaste lasten gewoon doorlopen.
Over de auteur
