Inzichten
15 minuten leestijd- De meeste ondernemers kijken naar omzet en winst, maar dat zijn lagging KPI’s. Tegen de tijd dat die tegenvallen, is het probleem al ontstaan. Als je alleen hierop stuurt, loop je structureel achter de feiten aan.
- Echte sturing zit in input en proces: je salesactiviteiten, je conversie, je kostprijs, je planning. Door daar KPI’s op te zetten, kun je voorspellen wat er gaat gebeuren en op tijd ingrijpen.
- De juiste KPI’s hangen volledig af van wat jij wilt bereiken. Groei, winst of rust vragen allemaal om andere stuurgetallen. KPI’s zijn geen losse cijfers, maar een vertaling van je strategische keuzes.
Je hebt je maandrapportage op orde. De directe loonkosten staan boven de brutomarge (toch?), je rekent met dekkingen, en je weet wat je projecten opleveren.
En toch klopt er iets niet. De dekking valt tegen zonder dat je weet waarom. De marge op een project blijkt achteraf lager dan tijdens de uitvoering. De cijfers zijn er, maar ze vertellen niet hetzelfde als wat je op de werkvloer ziet gebeuren.
In negen van de tien gevallen ligt dat niet aan je rapportage. Het ligt aan wat eronder zit.
Een maandrapportage in een projectbedrijf is namelijk voor een groot deel gebaseerd op de urenregistratie. Je dekking komt uit geboekte uren. Het projectmarge komt uit geboekte uren. Je nacalculatie vergelijkt geboekte uren met gecalculeerde uren. Als die registratie niet compleet of niet juist is, reken je met de verkeerde basis en weet je dat niet.
In dit artikel loop ik de negen KPI’s langs waar een projectbedrijf op stuurt. Verdeeld over drie niveaus, elk met een eigen ritme. En ik begin bij de KPI die vrijwel nooit wordt genoemd maar waar alle andere op rusten.
Inhoudsopgave
Waarom je maandcijfers pas kloppen als je weekcijfers kloppen
Neem een bedrijf met twaalf directe medewerkers. Samen zijn ze goed voor 480 beschikbare uren per week.
Aan het eind van de week is er 448 uur geschreven. Er ontbreekt 32 uur in de systemen. Niet dramatisch denk je, dat is nog geen zeven procent.
Maar kijk wat er gebeurt met de cijfers die je daarop baseert. Van die 448 geschreven uren is 336 uur productief op projecten geboekt. Je productiviteit lijkt dan 75 procent: precies de norm die je gesteld had.
Alleen is dat niet waar. Je hebt twaalf mensen betaald voor 480 uur, niet voor 448. De werkelijke productiviteit is 336 gedeeld door 480, oftewel 70 procent. Vijf procentpunt lager dan je rapportage laat zien.
| Geschreven uren als basis | Beschikbare uren als basis | |
|---|---|---|
| Noemer | 448 | 480 |
| Productieve uren | 336 | 336 |
| Productiviteit | 75% | 70% |
Die vijf punten zijn precies het verschil tussen “we zitten op de norm” en “hier moeten we ingrijpen”. En je ziet het niet, want je rapportage rekent met wat er geschreven is.
Het effect stopt daar niet. Die onderdekking die aan het eind van de maand opduikt, blijft onverklaarbaar. De marge op een project klopt niet, want er zijn uren aan besteed die nergens zijn geboekt. De nacalculatie is waardeloos, want je vergelijkt je calculatie met onvolledige realisatie.
Eén gat in de registratie en alles wat je erna meet is fictie.
Negen belangrijke KPI’s, drie niveaus, drie ritmes
| Niveau | KPI | Ritme | Norm |
|---|---|---|---|
| Werkvloer | Compleetheid van uren | Wekelijks | 100% |
| Werkvloer | Productiviteit per medewerker | Wekelijks | > 75% |
| Werkvloer | Declarabiliteit per medewerker | Wekelijks | > 95% |
| Project | Calculatie vs. realisatie uren | Maandelijks | Afwijking 5 tot 10% |
| Project | Calculatie vs. realisatie overige kosten | Maandelijks | Afwijking 5 tot 10% |
| Project | Marge per project en per klant | Maandelijks | Per bedrijf |
| Bedrijf | Dekking directe uren | Maandelijks | ≥ 100% |
| Bedrijf | Dekking overhead en algemene kosten | Maandelijks | ≥ 100% |
| Bedrijf | Winst | Maandelijks | Per bedrijf |
Let op de volgorde. Die is niet willekeurig. Elk niveau rust op het niveau eronder en de ritmes lopen van kort naar lang.
Wie alleen op het onderste niveau stuurt, kijkt naar de uitkomst zonder te weten waar die vandaan komt. Wie alleen op het bovenste niveau stuurt, heeft een hoop data zonder financieel beeld. Je hebt ze alle drie nodig. Werk je niet projectmatig, dan ziet die lijst er anders uit. In welke cijfers moet ik bijhouden staat de bredere set kengetallen voor een MKB-bedrijf.
Wekelijks: de basis op de werkvloer
Deze drie meet je per medewerker en bespreek je wekelijks. Niet in een maandrapportage, want dan is de week al voorbij en valt er niets meer te corrigeren.
1. Compleetheid van uren
Norm: 100 procent. Zonder uitzondering.
Iedereen schrijft elke dag zijn volledige werkdag weg. Acht uur, of meer als er langer is doorgewerkt. Verdeeld over projecten, intern werk, opleiding, ziekte of wat het ook was. Niet alleen de uren die aan een project toe te rekenen zijn.
Dit is de enige KPI in deze lijst waar geen bandbreedte op zit. Niet omdat ik streng wil doen, maar omdat een gat in de registratie niet te corrigeren is. Je weet niet wat er in dat gat zat, dus je kunt er ook niet voor compenseren en er ook niet op sturen.
En 100 procent is haalbaar. Het is een kwestie van één afspraak die wordt nageleefd: aan het eind van de dag is je dag geschreven. Administratieve discipline is in elk bedrijf dat uren verkoopt zeer belangrijk.
Wat je meet: geschreven uren gedeeld door beschikbare uren, per medewerker, per week.
Wat je doet bij afwijking: dezelfde week aanspreken, niet aan het eind van de maand. Een week later weet niemand meer waar die uren aan zijn besteed.
2. Productiviteit per medewerker
Norm: boven de 75 procent. Onder de 65 procent heb je een probleem.
Welk deel van de geschreven uren staat op een project? De rest gaat op aan werkoverleg, opleiding, ziekte, intern onderhoud, opruimen, wachten en reistijd.
Die uren zijn niet allemaal verspilling. Een deel is gewoon nodig. Maar ze leveren geen omzet op, terwijl je ze wel betaalt. En ze bepalen rechtstreeks of je dekking aan het eind van de maand klopt.
Meet dit per medewerker, niet als gemiddelde over het team. Een gemiddelde van 75 procent kan bestaan uit vier mensen op 85 procent en twee op 55 procent. Dat zijn twee heel verschillende gesprekken, en het gemiddelde voert geen van beide. Op bedrijfsniveau komt dit terug als productiviteitsfactor. Hoe je de productiviteitsfactor bewaakt in je maandcyclus, samen met de andere dekkingsgraden, beschrijf ik in een apart artikel.
Wat je meet: productieve uren gedeeld door geschreven uren, per medewerker, per week.
3. Declarabiliteit per medewerker
Norm: boven de 95 procent.
Van de uren die op een project staan: welk deel kun je daadwerkelijk factureren? Uren die je maakt maar niet in rekening brengt, zijn uren die je weggeeft.
Het verschil tussen productiviteit en declarabiliteit is belangrijk. Productiviteit gaat over de vraag of iemand aan projecten werkt. Declarabiliteit gaat over de vraag of dat werk ook betaald wordt.
Waar het misgaat: herwerk na een fout, uren op meerwerk dat nooit is vastgelegd, garantiewerk, en uren die op een project worden geboekt dat al is afgerond. Stuk voor stuk niet heel groot, maar bij elkaar loopt het op.
Vijf procent is bewust krap. Boven de vijf procent niet-declarabele projecturen heb je geen incident meer maar een patroon, en dat is het onderzoeken waard.
Wat je meet: declarabele uren gedeeld door productieve uren, per medewerker, per week.
De KPI keten
Deze drie vormen samen een keten. Zo ziet een gezonde week eruit bij één medewerker:
| Stap | Uren | Percentage |
|---|---|---|
| Beschikbaar | 40,0 | |
| Geschreven | 40,0 | 100% compleetheid |
| Productief op projecten | 30,0 | 75% productiviteit |
| Declarabel | 28,5 | 95% declarabiliteit |
Van veertig betaalde uren factureer je er 28,5. Dat is 71 procent, en dat getal is de basis onder je hele kostprijs.
Zakt de eerste trede weg, dan lijken de twee eronder beter dan ze zijn. Dat is precies wat er in de meeste bedrijven gebeurt.
Maandelijks: per project
Deze drie beoordeel je in je maandelijkse projectreview. Wekelijks is te vaak, want dan ruis je op dagelijkse schommelingen. Per kwartaal is te laat, want dan zijn de meeste projecten al afgerond.
4. Calculatie versus realisatie: uren
Norm: een afwijking van 5 tot 10 procent is werkbaar. Liever geen, uiteraard.
In een ideale wereld komt je realisatie uit op je calculatie. In de praktijk gebeurt dat zelden, en een afwijking van een paar procent is geen ramp. Wat wél telt, is dat je het weet. Een project dat tien procent uitloopt en waar je bovenop zit, is beheersbaar. Een project dat vijf procent uitloopt zonder dat iemand het ziet, is een gewoonte die zich over al je projecten verspreidt.
Boven de tien procent heb je geen afwijking meer maar een systematisch probleem in je calculatie of je uitvoering.
Je hebt een project gecalculeerd op een bepaald aantal uren. Hoeveel zijn er werkelijk geboekt, afgezet tegen de voortgang?
De cruciale toevoeging: dit doe je tijdens de uitvoering, niet erna. Een project dat halverwege is en waar al zeventig procent van de uren op staat, gaat een probleem worden. Dat wil je in maand twee weten, niet bij oplevering. Ik reken dit volledig door in de blog marge per project in de staalbouw: van een begrote marge van 14 procent naar een verlies, zonder dat er iets spectaculairs misging.
Wat je meet: per lopend project de geboekte uren tegenover de gecalculeerde uren, gecorrigeerd voor het voortgangspercentage.
Wat je ermee doet: een structurele afwijking in dezelfde richting is geen uitvoeringsprobleem maar een calculatieprobleem. Als je projecten stelselmatig tien procent meer uren kosten, klopt je normering niet.
Hoe je die vergelijking systematisch aanpakt, staat in mijn artikel over voor- en nacalculatie.
5. Calculatie versus realisatie: overige kosten
Norm: dezelfde bandbreedte van 5 tot 10 procent, met dezelfde kanttekening. Monitoren is belangrijker dan de exacte grens.
Zelfde vergelijking, maar dan voor materiaal, werk derden, transport en inhuur. Dit wordt vaak overgeslagen omdat de aandacht naar de uren gaat, terwijl bij materiaalintensieve projecten juist hier het grootste risico zit.
Let op het verschil met de uren: materiaalkosten komen vaak in één keer binnen, terwijl uren geleidelijk oplopen. Dat betekent dat je hier ook moet kijken naar wat er nog besteld moet worden, niet alleen naar wat er al is geboekt. Een verplichting die is aangegaan maar nog niet gefactureerd, is al een kostenpost.
6. Marge per project en per klant
Per project is de bekende: wat blijft er over na alle directe kosten, inclusief de toegerekende uren van je eigen mensen.
Per klant is de minder bekende, en vaak de leerzaamste. Tel de marge van alle projecten van één klant bij elkaar op, inclusief de projecten die tegenvielen. Sorteer je klantenlijst vervolgens op marge in plaats van op omzet.
Bij een installatiebedrijf waar ik dat deed, bleek dat vier klanten samen 45 procent van de capaciteit in beslag namen en slechts 17 procent van de totale marge opleverden. Op de omzetlijst stonden ze bovenaan.
Wat je ermee doet: dit is de KPI die je klantenbeleid stuurt. Welke klanten wil je meer van, bij welke moet je je tarief herzien, en van welke neem je afscheid.
Maandelijks: op bedrijfsniveau
Deze drie komen uit je maandrapportage. Ik houd ze hier kort, want ik heb ze elders uitgebreid beschreven.
7. Dekking directe uren
Per productief uur reken je een vast bedrag aan loonkosten toe aan het project. Aan het eind van de maand leg je de opgebouwde dekking naast de werkelijke loonkosten van je directe medewerkers.
Is de dekking lager, dan heb je onderdekking. Je mensen hebben niet genoeg productieve uren gedraaid om hun eigen loonkosten te dragen.
En hier komt de cirkel rond: onderdekking is de optelsom van je wekelijkse KPI’s. Ontbrekende uren, te lage productiviteit en niet-declarabel werk komen hier samen in één getal. Als je de eerste drie KPI’s wekelijks volgt, zie je onderdekking aankomen in plaats van dat je hem aan het eind van de maand constateert. Hoe je het dekkingenmechanisme inricht en wat onder- en overdekking je precies vertellen, lees je in mijn artikel over de maandrapportage voor projectorganisaties.
8. Dekking overhead en algemene kosten
Zelfde mechanisme, ander niveau. Bouwen je projecten genoeg dekking op om je kantoor, je calculatie, je administratie en je bedrijfswagens te betalen? Welk opslagpercentage daarvoor realistisch is en hoe je je algemene kosten berekent, werk ik uit in een apart artikel.
Dit is het getal dat bepaalt of een drukke maand ook een winstgevende maand was.
9. Winst
Het sluitstuk. En de enige KPI in deze lijst waar je niet direct op kunt sturen, want winst is een uitkomst van alle acht hierboven.
Dat is precies waarom het onderaan staat. Wie op winst stuurt, stuurt op iets waar hij vandaag niets meer aan kan doen.
Wat er in de praktijk misgaat
Een interieurbouwer had een volle orderportefeuille en een groeiende omzet, maar hield onderaan de streep weinig over. Op papier ging het goed, in de praktijk niet.
Ze stuurden op omzet en bezetting, maar niet op marge. Wat bleek: projecten werden structureel te laag gecalculeerd, meerwerk werd te laat of helemaal niet doorbelast, en er was geen zicht op het verschil tussen voor- en nacalculatie.
Ze waren druk, maar niet winstgevend.
Door drie cijfers toe te voegen, marge per project, nacalculatieverschillen en declarabiliteit, werd zichtbaar waar het misging. En belangrijker: waar ze konden ingrijpen. Binnen twee maanden draaiden ze 60.000 euro extra winst. Niet door harder te werken, maar door andere keuzes te maken op basis van betere informatie.
De juiste volgorde van KPI’s
Negen KPI’s tegelijk invoeren werkt niet. Dit is de volgorde die in de praktijk standhoudt.
Week 1 tot 4: alleen compleetheid
Eén afspraak: aan het eind van elke dag is je dag geschreven. Meet wekelijks per medewerker of dat lukt en spreek mensen daar dezelfde week op aan. Verder niets. Zolang je registratie niet compleet is, heeft het meten van de rest geen zin.
Maand 2: productiviteit en declarabiliteit erbij
Nu de basis klopt, zijn deze twee betrouwbaar. Bespreek ze wekelijks, per medewerker, in een vast overleg van een kwartier.
Maand 3: de projectreview
Loop maandelijks je lopende projecten langs op uren, kosten en marge. Reken met voortgang, niet met wat er toevallig is gefactureerd.
Maand 4: de dekkingen
Als de drie niveaus eronder kloppen, zeggen deze getallen iets. Eerder niet.
Waarom vier maanden en niet vier weken
Dat klinkt lang. Maar de meeste bedrijven die alles tegelijk invoeren, zijn na zes weken helaas weer terug bij af. Elk niveau heeft tijd nodig om een gewoonte te worden voordat het volgende erbovenop kan.
Sturen op cijfers is één van de knoppen waarmee je je winst verhoogt. Welke andere er zijn, lees je in
Veelgestelde vragen
Hoeveel KPI’s moet ik bijhouden als projectbedrijf?
Negen is ruim voldoende, en dan nog verdeeld over drie niveaus die je niet allemaal even vaak bekijkt. Werk je met meer dan tien, dan verlies je overzicht en wordt er op niets meer gestuurd. Belangrijker dan het aantal is dat elke KPI een eigenaar heeft en een ritme.
Waarom is compleetheid van uren belangrijker dan de rest?
Omdat alle andere cijfers erop rusten. Je productiviteit, je declarabiliteit, je projectmarge en je dekking worden allemaal berekend uit geschreven uren. Ontbreekt er een deel, dan rekenen al die cijfers met een te kleine noemer en zien ze er beter uit dan ze zijn. Zonder volledige registratie meet je wel, maar weet je niets.
Wat is het verschil tussen productiviteit en declarabiliteit?
Productiviteit is het deel van je geschreven uren dat op een project staat. Declarabiliteit is het deel van die projecturen dat je daadwerkelijk factureert. Iemand kan dus 80 procent productief zijn en toch geld weggeven, als een deel van dat werk bestaat uit herwerk of onbetaald meerwerk.
Moet ik KPI’s delen met mijn team?
KPI’s werken pas als ze zichtbaar zijn en begrepen worden door de mensen die er invloed op hebben. Als alleen jij de cijfers kent, verandert er niets. Als je team weet waar op gestuurd wordt en waarom, ontstaat er eigenaarschap. Maak KPI’s daarom concreet en zichtbaar
Wat is de grootste fout bij KPI’s bepalen?
De grootste fout is dat ondernemers KPI’s zien als rapportage in plaats van stuurmiddel. Ze meten, maar sturen niet. Een KPI heeft pas waarde als hij leidt tot actie. Als een cijfer verandert en er gebeurt niets, dan is het geen KPI, maar een statistiek. Het verschil zit niet in wat je meet, maar in wat je ermee doet.
Wat is de relatie tussen strategie en KPI’s?
KPI’s zijn geen losse cijfers, maar een directe vertaling van je strategie. Je strategie bepaalt waar je naartoe wilt, en KPI’s laten zien of je daar ook daadwerkelijk komt. Als je wilt groeien, stuur je op andere KPI’s dan wanneer je focust op winst of meer rust in je bedrijf. Bij groei kijk je bijvoorbeeld naar leads, conversie en orderwaarde, terwijl bij winst juist marge, kostprijs en rendement centraal staan. En als je meer grip wilt, worden bezettingsgraad, planning en voorspelbaarheid belangrijk.
Daar gaat het vaak mis. Veel ondernemers kiezen KPI’s zonder eerst scherp te hebben wat hun prioriteiten zijn. Dan ga je meten zonder richting en ben je druk, maar niet effectief.
Hoe vaak moet ik deze KPI’s bespreken?
De drie op werkvloerniveau wekelijks, per medewerker. De drie op projectniveau maandelijks, in een vaste projectreview. De drie op bedrijfsniveau maandelijks, bij je maandrapportage. Wie alles maandelijks bekijkt, is voor de eerste drie te laat.
Mijn mensen vinden urenschrijven vervelend. Hoe los ik dat op?
Door het te koppelen aan iets wat hen aangaat in plaats van aan controle. Laat zien wat er met de cijfers gebeurt: welke projecten goed liepen, waar de calculatie niet klopte en wat er is aangepast. Zolang urenschrijven aanvoelt als verantwoording afleggen, blijft het schuren. Zodra mensen zien dat het leidt tot betere calculaties en realistischer planningen, verandert dat.
Referenties
- Parmenter, D. (2015). Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs (3rd ed.). Wiley. Wiley – Key Performance Indicators (2010) (ATTiCA)
- Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press.
The Balanced Scorecard—Measures that Drive Performance