Inzichten
13 minuten leestijd- Een projectoverschrijding van meer dan 60% is geen uitzondering maar een patroon bij IT-bedrijven zonder nacalculatie.
- De kostprijs per uur bestaat uit drie lagen. Wie er maar één meetelt, werkt met een getal dat te laag is. En een tarief dat op dat verkeerde getal is gebouwd, heeft geen buffer voor tegenvallers.
- Let op de kosten voor support. Stel, je hebt twee klanten met hetzelfde contract. De ene vraagt nauwelijks iets. De andere doet er een groot beroep op. In de praktijk levert dat een verschil op van €61 tot €652 per uur voor precies dezelfde contractvorm. Wie dit niet per klant bijhoudt, betaalt de rekening van de ene klant met de marge van de andere.
Je hebt een heleboel mooie projecten draaien. Klanten bellen voor support en dat wordt snel opgepakt door al jouw medewerkers. De licenties gaan de deur uit, de facturen ook. En toch klopt het voor jouw gevoel niet aan het einde van het jaar.
Dit herkennen veel eigenaren van IT-bedrijven. De agenda zit vol, de mensen zijn druk, de omzet loopt. Maar de marge is dunner dan die zou moeten zijn. En het antwoord ligt zelden bij te weinig werk.
Het verschil tussen een IT-bedrijf dat 7% marge draait en één dat 20% haalt, zit niet in de klanten of de markt ze bedienen. Het zit in drie plekken waar winst in IT bedrijven structureel weglekt zonder dat je het ziet op dag-tot-dag basis: werk dat niet gedeclareerd wordt, licenties zonder opslag en supportcontracten die onzichtbaar zorgen voor verlies. In deze blog laat ik je precies zien waar dat bij IT-bedrijven gebeurt, wat het concreet kost en hoe je er grip op krijgt.
Inhoudsopgave
Waarom IT-bedrijven winst mislopen
Veel IT-bedrijven sturen op omzet en bezettingsgraad. Draaien de mensen mee, zijn de projecten gevuld en lopen de supportabonnementen? Dan voelt het goed.
Maar druk zijn is niet hetzelfde als winstgevend zijn.
IT-dienstverleners hebben drie afzonderlijke omzetstromen: uurwerk op projecten, de doorverkoop van licenties en software, en supportcontracten. Elk van die drie heeft zijn eigen winstlek. En omdat ze door elkaar lopen in één resultatenrekening, zijn de lekken individueel vaak moeilijk te zien.
Wat je in de dagelijkse operatie nauwelijks opmerkt, is wat er ondertussen uit de marge loopt. Meerwerk dat “erbij gedaan” wordt zonder opdracht. Licentieprijsverhogingen die een leverancier doorvoert maar die jij niet doorrekent aan je klant. Supportklanten die driemaal zoveel uren verbruiken als waarvoor ze betalen. Afzonderlijk stelt het weinig voor. Maar opgeteld over een heel jaar, bij meerdere medewerkers en tientallen klanten, loopt het in de tienduizenden euro’s.
Er zijn vier patronen die ik keer op keer zie bij IT-bedrijven die minder verdienen dan ze zouden kunnen.
Meerwerk dat nooit op de factuur komt
Klanten vragen tussentijds aanpassingen. Er is een extra afstemming, testwerk en overleg. Een fout die “even snel” hersteld wordt. Een consultant neemt een uur om een vraag te beantwoorden die buiten de scope valt. Elk van die momenten voelt als normale dienstverlening. Samen zijn het honderden uren per jaar die je niet factureert.
Dit heet scope creep en in de IT is het de meest voorkomende reden dat projecten over het budget heen gaan. Bij bedrijven die hier niet op sturen, overschrijden projecten de begrote uren gemiddeld met meer dan 60%. Op sommige projecten loopt dat zelfs richting de 80%.
Die uren zijn gemaakt. De medewerkers hebben eraan gewerkt. Maar ze staan niet op een factuur. Dan heeft iedereen dus het gevoel dat ze goed bezig zijn, maar je ziet dit niet terug in de winstgevendheid van jouw IT bedrijf.
Licenties doorbelasten zonder opslag
Je koopt licenties in en rekent ze door aan de klant. Maar reken je ook een opslag? En pas je die opslag aan als de leverancier zijn prijs verhoogt? En hoe groot moet dat opslagpercentage dan zijn?
Veel IT-bedrijven behandelen licenties als een doorgeefpost. Maar ook licentiebeheer kost tijd: administreren, controleren, muteren, verantwoorden. Als die kosten niet in jouw marge zitten, drukken ze op het resultaat.
Daarbij komt een extra risico: leveranciers verhogen hun inkooptarieven regelmatig. Wie die verhogingen niet actief bijhoudt en doorvoert in zijn verkoopprijs, verliest marge bij elke verlengingscyclus. Zonder dat iemand het doorheeft.
Uurtarief en kostprijs lopen uit de pas
Het uurtarief is ooit bepaald en sindsdien nauwelijks herzien. Ondertussen stegen de loonkosten, de kosten van overheadpersoneel en de algemene bedrijfskosten. Maar het tarief stond stil.
Wat veel IT-bedrijven missen: de kostprijs per gedeclareerd uur bestaat uit drie aparte lagen.
De eerste laag is de directe loonkost van het productieve personeel. De tweede is een opslag voor overheadpersoneel, zoals projectsupport, management en administratie, doorberekend per productief uur. De derde is een opslag voor algemene kosten zoals huisvesting, software, verzekeringen en afschrijvingen.
Wie alleen de eerste laag meetelt, baseert zijn tarief op minder dan de helft van de werkelijke kostprijs. Het gevolg is een buffer die veel smaller is dan hij lijkt.
Hier speelt ook een tweede fout mee: de aanname over het aantal declarabele uren per medewerker. Als dat getal te optimistisch is, is de kostprijs structureel te laag berekend. En dan werkt elk uur dat gemaakt wordt goedkoper dan het kost. In de praktijk ben ik zelfs IT bedrijven tegen gekomen die de kostprijs berekenen op basis van de totaal aanwezige uren van een medewerker. Maar daarmee neem je dus de improductiviteit niet mee en is je kostprijs structureel te laag.
Een extra complicatie: de kostprijs verschilt sterk per rol. Een ontwikkelaar heeft een andere directe loonkost dan een architect of projectmanager. En vaak is het aantal uren dat ze op projecten schrijven ook verschillend. Wie één tarief hanteert voor alle rollen terwijl de kostprijzen ver uiteen lopen, verliest op de duurdere rollen structureel geld.
Supportcontracten zonder margebewaking
Vaste maandelijkse inkomsten voelen betrouwbaar. Maar die betrouwbaarheid is een illusie als de kosten hoger zijn dan de opbrengsten.
Elke supportportefeuille bevat een mix van klanttypen. Een deel maakt weinig tot geen gebruik van support. Een ander deel belt wekelijks en verwacht directe respons. Gemiddeld over de hele portefeuille ziet het omzetcijfer per supportuur er dan prima uit. Maar achter dat gemiddelde gaan klanten schuil waarbij je per uur effectief verlies draait.
Wie dit niet per klant bijhoudt, stuurt op een getal dat gemiddeld wel klopt maar niet het hele verhaal verteld.
Daar komt bij: bovenop de gefactureerde supporturen schrijft vrijwel elk IT-bedrijf ook intern uren op supportbeheer en interne afstemming. Die uren leveren niets op maar kosten wel tijd, energie en dus geld.
Wat dit concreet kost: het rekenvoorbeeld
Neem een fictief IT-bedrijf: Berg IT Solutions. Acht medewerkers, een omzet van €1,1 miljoen, zes declarabele medewerkers met een gemiddeld tarief van €115 per uur.
De kostprijs per uur bestaat uit drie lagen: directe loonkosten €58, de opslag voor overheadpersoneel €24 en de opslag voor algemene kosten €25. Totaal: €107 per uur. De marge bij een tarief van €115 bedraagt dan slechts €8 per uur. Een buffer van 7%.
Dat is smal. Het betekent dat er maar weinig fout hoeft te gaan voordat er verlies ontstaat.
Uit de projectadministratie blijkt dat projecten gemiddeld 65% meer uren kosten dan begroot. Van die extra uren vraagt Berg IT het grootste deel nooit terug als meerwerk. Op tien projecten per jaar, elk met een gemiddeld begroot budget van 120 uur, levert dat meer dan 540 uur die gemaakt zijn maar nooit gefactureerd worden. Bij een tarief van €115 is dat ruim €62.000 per jaar.
De licentieomzet bedraagt €220.000 per jaar. Berg IT berekent licenties door tegen inkoopprijs, zonder opslag. Een structurele toeslag van 10% had €22.000 extra marge opgeleverd. Die marge ligt er. Het wordt alleen niet opgepakt.
De supportportefeuille bevat twee klanten die structureel driemaal zoveel supporturen verbruiken als gemiddeld. Het effectieve tarief per uur voor deze klanten daalt daarmee naar €61 per uur, ruim onder de kostprijs van €107. Per klant, op 180 uur per jaar: bijna €8.300 nettoverlies. Samen: ruim €16.500 per jaar dat verliesgevend is. De medewekers hadden die tijd beter aan andere zaken kunnen besteden.
In totaal ruim €100.000 per jaar dat onzichtbaar weglekt. Niet door slechte klanten. Niet door een slechte markt. Maar door een systeem dat op drie plekken niet klopt.
Wat winstgevende IT-bedrijven anders doen
De koplopers in de IT-dienstverlening halen structureel een EBITDA-marge van 15 tot 25%. Achterblijvers zitten onder de 10%. Dat verschil is geen toeval. Het zijn bewuste keuzes over hoe je je bedrijf runt.
Wat ze structureel anders doen:
Ze meten de declarabiliteit per medewerker, wekelijks en wachten niet tot het einde van de maand om te zien hoeveel uren gefactureerd zijn. Hierdoor sturen ze bij terwijl het nog kan.
Ze documenteren meerwerk direct. Een verzoek dat buiten de scope valt, wordt dezelfde dag vastgelegd en omgezet in een meerwerkopdracht. Geen discussie achteraf, geen uren die “erbij gedaan” worden.
Ze hanteren een vaste licentieopslag en bewaken inkoopprijswijzigingen actief. Verhoogt een leverancier zijn prijs? Dan gaat de verkoopprijs mee, niet bij de eerstvolgende contractverlenging maar direct.
Ze berekenen de kostprijs per uur correct, met alle drie de lagen. En ze controleren of het aangenomen declarabiliteitspercentage klopt met de werkelijkheid.
Ze rekenen aparte tarieven per rol. Een ontwikkelaar, een architect en een projectmanager hebben elk een andere kostprijs. Eén tarief voor iedereen past dan niet.
Ze doen een margecheck per supportklant, minimaal één keer per kwartaal. Welk effectief tarief per uur levert deze klant op? Is het contract nog rendabel? En zo niet: wat doen ze eraan?
Dit zijn geen geheime ingrepen. Het is structuur, discipline en de bereidheid om te meten wat er werkelijk in je bedrijf gebeurt.
Van meten naar sturen: de Winstcode Methode
Grip krijgen op drie winstlekken tegelijk vraagt een gestructureerde aanpak. In de Winstcode Methode werk ik daarvoor met vijf stappen.
Weten.
Je kunt pas sturen als je weet wat er speelt. Niet op omzetniveau, maar per omzetstroom, per medewerker en per klant. Wat is de werkelijke kostprijs per uur, met alle drie de lagen meegeteld? Wat is de declarabiliteit per medewerker? Wat is het effectieve uurtarief per supportklant? Pas als je die cijfers hebt, zie je de lekken. Zolang je het niet weet, stuur je op gevoel. En gevoel is geen strategie.
Impactvolle doelen.
Met de cijfers duidelijk stel je prioriteiten. Welk lek kost het meeste? Wat is haalbaar om op korte termijn te verbeteren? Dat bepaalt waar je je energie in steekt. Niet alles tegelijk aanpakken, maar beginnen bij de plek waar het het hardst loopt.
Nieuwe koers.
Op basis van de analyse pas je je aanpak aan. Aparte tarieven per rol waar de kostprijzen sterk uiteenlopen. Een vaste licentieopslag die automatisch meebeweegt met inkoopprijswijzigingen. Heldere scopeafspraken per project en per supportcontract, voordat het werk begint.
Stromen.
De nieuwe aanpak werkt alleen als de administratieve discipline er ook is. Uren schrijven per project. Meerwerk documenteren voor het gemaakt wordt. Een maandelijkse margecheck per supportcontract. Zonder dit stroomt de nieuwe aanpak weg in de waan van de dag.
Toetsen.
Je vergelijkt resultaten met je doelen. Klopt de declarabiliteit met de target? Zijn de licentiemarges na de laatste leveranciersverhoging nog op orde? Zijn de onrendabele supportklanten aangepakt of heropgeprijsd? Toetsen is geen jaarlijkse exercitie, maar een vast ritme.
Zo verhoog je direct de winst in jouw IT bedrijf
Je hoeft geen groot reorganisatieproject te starten. Er zijn drie concrete stappen die je morgen al kunt zetten.
Stap 1: Bereken je werkelijke kostprijs per gedeclareerd uur. Pak de jaarrekening erbij. Voeg samen: directe loonkosten van productief personeel, kosten van overheadpersoneel en algemene kosten. Deel dat totaalbedrag door het werkelijke aantal gedeclareerde uren van het afgelopen jaar. Vergelijk de uitkomst met je huidige tarief. Als het verschil kleiner is dan je dacht, dan weet je al iets.
Stap 2: Open de laatste tien licentiedoorbelastingen. Hanteert je een vaste opslag? Is die opslag aangepast de laatste keer dat de leverancier zijn inkoopprijs verhoogde? Als je dat niet direct kunt zeggen, is dit jouw tweede lek.
Stap 3: Bereken het effectieve uurtarief per supportklant. Deel de omzet van het contract door het werkelijk bestede aantal uren. Welke klanten zitten boven de kostprijs? Welke eronder? Die tweede groep is geen klant maar een kostenpost. En dat is iets anders.
Winst verbeteren begint niet met meer klanten
Wie meer klanten wil binnenhalen terwijl meerwerk niet gefactureerd wordt, licenties zonder marge doorbelast worden en supportklanten verlies draaien, schaalt bij groei alleen het verlies mee op.
Winst verbeteren als IT-bedrijf begint met stoppen wat er nu al weglekt. Als die basis staat, is groei pas zinvol.
Wil je weten waar jouw winstlekken zitten? Laten we eens vrijblijvend kennis maken.
Veelgestelde vragen
Wat is een goede winstmarge voor een IT-bedrijf?
Winstgevende IT-dienstverleners halen structureel een EBITDA-marge van 15 tot 25%. Zit je onder de 10%, dan is er bijna altijd een structureel lek. Niet in de omzet, maar in wat er van die omzet overblijft. Een marge van 7% voelt misschien acceptabel, maar bij die buffer is één tegenvallend kwartaal genoeg om verlies te draaien.
Hoe bereken ik de werkelijke kostprijs per uur?
De kostprijs per uur bestaat uit drie lagen. Eerst de directe loonkosten van je productieve medewerkers. Daar bovenop komt een opslag voor overheadpersoneel, zoals management, administratie en projectsupport, doorberekend per productief uur. De derde laag is een opslag voor algemene kosten: huisvesting, software, verzekeringen, afschrijvingen. Tel die drie op en deel het totaal door het werkelijke aantal gedeclareerde uren van het afgelopen jaar. Dat is je echte kostprijs. Niet het getal dat je tien jaar geleden hebt ingeschat.
Wat is declarabiliteit en welk percentage moet ik halen?
Declarabiliteit is het percentage van de beschikbare uren dat je ook daadwerkelijk factureert aan klanten. Het marktgemiddelde in Nederland ligt rond de 57%. Dat klinkt als een benchmark, maar het is eigenlijk een waarschuwing: bij de meeste bedrijven is dat te laag voor een gezonde marge. Break-even begint pas rond de 65 tot 70%. Koplopers halen 73% of meer. Meet dit per medewerker, niet alleen als gemiddelde over het hele bedrijf.
Wat is scope creep en wat kost het mij per jaar?
Scope creep is het sluipende proces waarbij projecten groter worden dan afgesproken, zonder dat de prijs meegroeit. Een klant vraagt een kleine aanpassing. Een consultant beantwoordt een vraag die buiten de opdracht valt. Een fout wordt “even snel” hersteld. Elk moment voelt onschuldig. Maar bij bedrijven die hier niet op sturen, overschrijden projecten de begrote uren gemiddeld met meer dan 60%. Op jaarbasis lopen die niet-gefactureerde uren al snel op tot tienduizenden euro’s.
Hoeveel opslag moet ik hanteren op licenties?
Er is geen universeel percentage, maar behandel licenties nooit als een kostenloze doorgeefpost. Licentiebeheer kost tijd: administreren, muteren, controleren, verantwoorden. Die kosten zitten ergens. Als ze niet in een marge zitten, drukken ze op je resultaat. Een toeslag van 10 tot 15% is een gangbaar startpunt. Minstens zo belangrijk: zorg dat je die opslag ook aanpast als een leverancier zijn inkoopprijs verhoogt. Anders verlies je marge bij elke verlengingscyclus zonder het te merken.
Waarom loopt mijn marge terug als de omzet groeit?
Omdat groei een lekkend systeem niet repareert, maar vergroot. Als je 60% van je meerwerk niet factureert, licenties zonder opslag doorstuurt en onrendabele supportklanten bedient, schaal je bij meer omzet ook het verlies op. Meer werk binnenhalen voelt als de oplossing maar is dat pas als de basis op orde is. Eerst de lekken dichten, dan groeien.
Waar begin ik als ik de winstlekken in mijn IT-bedrijf wil aanpakken?
Begin met drie vragen die je vandaag nog kunt beantwoorden. Wat is mijn werkelijke kostprijs per uur, met alle drie de lagen meegeteld? Hanteert ik een structurele opslag op licenties en is die opslag actueel na de laatste leveranciersverhoging? En welke supportklanten leveren minder op per uur dan mijn kostprijs? Die drie vragen geven je direct inzicht in waar het lekt. Heb je de antwoorden niet paraat, dan is dat al de eerste conclusie.