Inzichten
19 minuten leestijd- Omzet groeit, winst niet? Dan ligt het zelden aan te weinig omzet.
De gemiddelde winstmarge in het Nederlandse MKB lag in 2024 op 7,6 procent, terwijl gezond tussen de 10 en 20 procent ligt. Meer omzet erbij lost dat verschil niet op. Het vergroot het meestal. - Winst lekt bijna nooit op één plek weg.
In mijn werk met ruim 250 MKB-bedrijven zie ik bij negen van de tien geld verdwijnen zonder dat de ondernemer het doorheeft (gemiddeld meer dan 9 procent van de omzet). Te hoge overhead, te lage prijzen, onrendabele klanten, inefficiëntie, lage bezetting en ongeremde groei versterken elkaar. - Je vindt het lek pas als je per eenheid rekent.
De meeste ondernemers kijken naar hun totale kosten. Bijna niemand rekent door wat het kost om één product te verkopen of één project uit te voeren. Precies daar wordt zichtbaar wat er werkelijk overblijft en dat is vaak minder dan verwacht.
Je agenda zit vol. Er is genoeg werk. De omzet loopt op. Maar onderaan de streep blijft er te weinig over. De bankrekening groeit niet mee, de druk neemt toe, en je werkt harder zonder je rijker, rustiger of vrijer te voelen.
Dat is het moment waarop je jezelf een eerlijke vraag moet stellen: stuur ik op een getal dat goed voelt, of op een getal dat echt iets zegt?
Want omzet vertelt je hoeveel geld er binnenkomt. Niet hoeveel er overblijft. En juist dat laatste bepaalt of je bedrijf sterk staat, of jij er goed van kunt leven, en of je ruimte hebt om te investeren of tegenvallers op te vangen.
In deze blog laat ik je zien waar die winst blijft. Niet in algemene termen, maar concreet: de zes plekken waar in het MKB het geld ongemerkt weglekt, met de cijfers waaraan je kunt toetsen of het bij jou ook zo is.
Inhoudsopgave
Omzet voelt belangrijker dan winst, maar dat is verraderlijk
Omzet krijgt veel aandacht omdat het makkelijk te begrijpen is. Het is een groot getal. Het oogt goed in gesprekken. Het geeft het gevoel dat je bedrijf in beweging is.
Alleen zegt omzet op zichzelf weinig.
Een bedrijf met 2 miljoen omzet en een flinterdunne nettomarge kan financieel zwakker staan dan een bedrijf met 900.000 euro omzet en een stevige winst. De eerste ondernemer lijkt groter. De tweede bouwt een gezonder bedrijf.
En dat verschil is groter dan de meeste ondernemers denken. Uit onderzoek van SRA blijkt dat de gemiddelde winstmarge in het Nederlandse MKB in 2024 uitkwam op 7,6 procent. Van elke honderd euro omzet blijft er dus gemiddeld 7,60 euro over — en daar moeten belasting, rente en investeringen nog uit betaald worden. Een gezonde nettowinstmarge ligt voor de meeste MKB-sectoren tussen de 10 en 20 procent.
Leg dat cijfer eens naast je eigen resultaat. Als je daar structureel onder zit, ligt dat zelden aan te weinig omzet.
De echte vraag is niet hoeveel er binnenkomt. De echte vraag is hoeveel jij overhoudt nadat alles betaald is.
Vier signalen dat je te veel op omzet stuurt
Er zijn een paar signalen die bijna altijd wijzen op een te sterke focus op omzet.
Je wordt vooral blij van drukte. Als de agenda vol zit, voelt het alsof het goed gaat. Maar je weet eigenlijk niet precies welke klanten, projecten of diensten je meeste winst opleveren.
Je omzet groeit, maar je bankrekening niet. Er komt meer geld binnen, maar er blijft te weinig hangen. Je voelt dat er iets schuurt, alleen kun je er niet direct de vinger op leggen.
Je hebt een omzettarget, maar geen winstdoelstelling. Veel ondernemers kunnen precies zeggen wat ze dit jaar aan omzet willen draaien. Maar op de vraag hoeveel winst er minimaal moet overblijven, blijft het vaak stil. Een omzettarget zonder winstdoelstelling is sturen zonder eindbestemming: je weet dat je vooruit wilt, maar niet of het ook iets oplevert.
Je zegt te weinig nee. Vrijwel ieder project voelt welkom, iedere klant lijkt interessant. Juist daardoor ontbreekt focus en laat je ruimte liggen om te sturen op kwaliteit van omzet in plaats van hoeveelheid.
Herken je jezelf hierin, dan is de kans groot dat je bedrijf niet te weinig omzet heeft, maar te weinig aandacht voor winst.
Een producent van tuinartikelen was ervan overtuigd dat er geen euro meer vanaf kon. Ze waren zelfs hun eigen schoonmaak gaan doen. Tot we uitrekenden wat het kostte om één artikel de deur uit te krijgen en bleek dat er van 36,01 euro omzet slechts 3,22 euro overbleef.
Het antwoord lag niet bij meer verkopen. Het lag bij beter kijken naar de juiste cijfers.
Meer omzet maakt het probleem meestal groter
Dit is een punt dat veel ondernemers te laat zien: meer omzet maakt een slecht gestuurd bedrijf niet beter, maar zwaarder.
Als je marges al dun zijn, maakt extra omzet dat probleem alleen groter. Zijn je processen inefficiënt, dan zorgt meer werk voor meer druk. Lopen je projecten nu al uit, dan betekent extra volume meer fouten, meer brandjes en minder grip. Moet je veel voorfinancieren, dan zet meer omzet je cashflow juist verder onder druk.
Daarom moet je oppassen met de gedachte: “als we nog even doorgroeien, komt de winst vanzelf wel.” Soms gebeurt het tegenovergestelde. Dan groeit de omzet, maar ook de chaos, de kosten en het risico. Wie dat niet op tijd ziet, bouwt aan een bedrijf dat steeds meer vraagt en steeds minder oplevert.
Dus niet: hoe krijg ik meer werk binnen? Maar: waar lekt mijn winst weg?
In mijn werk met ruim 250 MKB-bedrijven zie ik bij ongeveer negen van de tien bedrijven geld weglekken zonder dat de ondernemer het doorheeft. Gemiddeld gaat het om meer dan 9 procent van de omzet. Op een bedrijf met een miljoen omzet is dat 90.000 euro per jaar.
Niet door pech. Niet door de markt. Maar door het ontbreken van structuur en inzicht.
En het is bijna nooit één lek. Meestal zitten er meerdere tegelijk, en die versterken elkaar.
Je indirecte kosten zijn te hoog
De brutomarges op je producten, projecten of diensten zijn op zich prima, maar na aftrek van alle algemene kosten blijft er weinig over. Je verdient genoeg per klus, maar je vaste lasten vreten alles op.
Denk aan huisvesting die eigenlijk te duur is voor de omzet die je draait. Of te veel mensen in de overhead (administratie, management, ondersteunende functies) die niet direct bijdragen aan je omzet. Daarnaast lopen er vaak abonnementen, verzekeringen en marketinguitgaven door die ooit zinvol waren maar hun waarde allang niet meer bewijzen.
Het probleem is dat dit soort kosten jaar na jaar groeien. Elke kostenpost lijkt op zich niet zo veel, maar bij elkaar opgeteld vormen ze een last die je marge ondermijnt.
Benchmark: je overhead zou niet meer dan 20 tot 25 procent van je omzet moeten bedragen.
Uit de praktijk: de producent die naar de verkeerde cijfers keek
Weet je nog, de producent van tuinartikelen uit het begin van dit artikel? “Er kunnen echt geen kosten meer vanaf, Mitch.”
Tot we iets anders gingen doen dan naar de totale algemene kosten kijken. We gingen de kosten berekenen per verkocht artikel. En toen werd het stil.
De gemiddelde opbrengst per artikel was 36,01 euro. Klinkt prima. Tot je eronder kijkt wat het kost om dat ene artikel de deur uit te krijgen:
| Kostenpost | Per artikel |
|---|---|
| Inkoop en werk derden | € 19,71 |
| Huisvestingskosten | € 2,48 |
| Overhead loonkosten | € 10,60 |
| Totale kosten | € 32,79 |
| Wat overblijft | € 3,22 |
Minder dan 9 procent marge op elk product dat de deur uit gaat. En dan zijn kosten als auto’s, marketing, productiekosten en afschrijvingen hier nog niet eens in meegenomen.
Hij was niet slecht bezig. Hij keek alleen naar de verkeerde cijfers. De meeste ondernemers kijken naar hun totale kosten. Maar bijna niemand rekent door wat het kost om één product te verkopen of één project uit te voeren.
Pas als je je overhead verdeelt over je werkelijke productie, zie je wat je daadwerkelijke kostprijs is en of er nog wel iets van winst overblijft.
Wat je eraan doet: ga regelmatig kritisch door je algemene kosten heen. Stel bij elke post de vraag of die direct bijdraagt aan omzet of klanttevredenheid. Zo niet: schrappen of een goedkoper alternatief zoeken. En belangrijker nog: reken je algemene kosten door naar kostprijs per eenheid, per uur of per project.
Lees hier hoe je de werkelijke kostprijs kan bepalen.
Je verkoopprijzen zijn te laag
Veel ondernemers durven hun prijs niet te verhogen uit angst klanten te verliezen. Het voelt ongemakkelijk, zeker in een competitieve markt. Maar te laag prijzen betekent dunne marges, en dus enorm veel omzet draaien voor een fatsoenlijke winst. Dat kost veel energie, veel uren en veel stress.
Benchmark: zit je brutomarge onder de 30 procent, dan is er waarschijnlijk te weinig ruimte om je indirecte kosten te dekken. Gezond is meestal 35 tot 50 procent, afhankelijk van je branche. Zit je daaronder, dan werk je in feite keihard om break-even te draaien.
Wat veel ondernemers onderschatten: de relatie tussen prijs en volume is zelden lineair. Een prijsverhoging van 10 procent leidt vrijwel nooit tot een volumedaling van 10 procent. In de meeste gevallen accepteren klanten een verhoging zonder problemen, zeker als je de waarde die je levert goed communiceert.
Wat je eraan doet: bereken eerst wat je écht moet vragen om een gezonde winst te maken. Dat begint bij je kostprijs. Verhoog daarna stapsgewijs en communiceer je waarde. Begin bij nieuwe klanten en test of ze weglopen. Spoiler: meestal doen ze dat niet.
Een goede start is om te berekenen wat jouw bruto winst op dit moment is. Lees daarover mijn andere blog “bereken je brutowinst“.
Je hebt te veel producten of klanten die geen winst opleveren
Niet alles wat omzet oplevert, levert ook winst op. Sommige producten of diensten kosten simpelweg meer tijd en middelen dan ze opbrengen.
Hetzelfde geldt voor klanten. Je kent ze wel: ze vragen veel service, sturen eindeloze mails, willen alles nog een keer aangepast hebben, betalen langzaam en willen altijd korting. Uiteindelijk leveren ze weinig marge op. Als die onrendabele zaken een groot deel van je omzet uitmaken, werk je keihard voor weinig resultaat.
Het Pareto-principe geldt hier vaak: 20 procent van je klanten levert 80 procent van je winst op. De vraag is: welke 20 procent is dat? En wat doe je met de rest?
Uit de praktijk: bij een installatiebedrijf sorteerde ik de klantlijst eens op marge in plaats van op omzet. Vier klanten namen samen 45 procent van de capaciteit in beslag, maar leverden slechts 17 procent van de totale marge. Dat zijn klanten waar je elke week keihard voor werkt en die je financieel uitputten — terwijl ze op de omzetlijst bovenaan staan.
Wat je eraan doet: bereken de werkelijke marge per product en per klant, inclusief de tijd die erin gaat zitten. Stop met wat niet werkt, of maak het winstgevend door je prijs te verhogen of efficiënter te werken. En durf afscheid te nemen van wat je geld kost.
Je efficiëntie is te laag
Hoeveel uur steek je in een project? En hoeveel daarvan is echt facturabel? Als je veel tijd kwijt bent aan herwerk, wachten op informatie, administratie, reizen of het herstellen van fouten, vreet dat je winst op. Vaak zonder dat je het doorhebt.
Laten we het concreet maken. Je factureert 20 uur voor een klus, maar bent er eigenlijk 28 uur mee bezig. Die 8 uur verdien je niet terug. Bij een kostprijs van 60 euro per uur mis je 480 euro per project. Doe je tien van dat soort projecten per maand, dan laat je 4.800 euro per maand liggen. Bijna 58.000 euro per jaar.
De oorzaken zijn divers: onduidelijke briefings, geen standaard werkprocessen, te veel handmatig werk, slechte communicatie met klanten of leveranciers.
Wat je eraan doet: standaardiseer je werkwijzen, voorkom fouten met betere briefings en checklists, plan realistischer en automatiseer wat kan. Meet je werkelijke tijdsbesteding en vergelijk die met wat je factureert. Leg meerwerk vast en communiceer het op tijd.
Je bezettingsgraad is te laag
Je hebt vaste kosten aan mensen en middelen. Salarissen, huur, leaseauto’s, afschrijvingen, software — die lopen door, of je nu veel omzet draait of niet. Als je mensen en middelen niet productief bezig zijn, kost dat alleen maar geld.
Benchmark: zit je bezetting onder de 70 procent, dan draagt 30 procent van je capaciteit niet bij aan omzet, maar wél aan de kosten. En die kosten druk je door naar de projecten die je wel doet. Dat maakt alles duurder en je marges kleiner.
Een lage bezetting komt vaak door te weinig commerciële slagkracht, een planning die niet klopt, of simpelweg te veel capaciteit voor de hoeveelheid werk. Dat laatste klinkt gek, maar gebeurt vaak bij bedrijven die personeel aannemen op basis van verwachte groei die uitblijft.
Wat je eraan doet: verbeter je planning, zorg voor een stabielere instroom van werk, of pas je capaciteit aan op wat je daadwerkelijk nodig hebt. Elke procent hogere bezetting levert direct winst op. Overweeg flexibele krachten in plaats van vaste contracten als je volume schommelt — dan kun je afschalen wanneer dat nodig is. Ook als je daarvoor een hoger uurtarief betaalt, kan dat zich terugverdienen.
Je groeit te snel zonder structuur
Groei klinkt positief, maar groei kost geld en energie. Meer personeel, meer huisvesting, meer middelen, meer systemen. Als je groeit zonder dat je processen op orde zijn of je prijzen goed staan, kan groei je juist armer maken. Je maakt meer omzet, maar je kosten stijgen harder.
Dit is het klassieke scenario van de ondernemer die steeds meer mensen aanneemt om de vraag bij te benen, zonder door te hebben dat elke nieuwe medewerker minder oplevert dan de vorige. De overhead stijgt, de coördinatie wordt complexer, de foutmarge groter — en voor je het weet draai je meer omzet met minder winst.
Wat je eraan doet: groei met beleid. Zorg éérst dat je winst maakt op je huidige omzet voordat je opschaalt. Investeer in processen en structuur vóórdat je investeert in capaciteit. En reken elke groeistap door: wat kost het, wat levert het op, en wanneer verdient het zichzelf terug? Houd daarbij je break-evenomzet in de gaten.
Wat het je kost als je niet stuurt
De zes lekken hierboven kosten je geld. Maar de gevolgen reiken verder dan het bedrag dat je dit jaar misloopt.
Je bedrijf wordt minder waard
Dit is het argument dat de meeste ondernemers onderschatten, zeker als ze nog niet nadenken over overdracht of exit.
Bij de waardering van een bedrijf kijken kopers en investeerders naar je EBITDA en vermenigvuldigen die met een factor. Volgens de Overname Barometer van Brookz en Dealsuite lag die factor in 2025 voor het Nederlandse MKB gemiddeld rond de 5, maar voor kleinere bedrijven met een EBITDA rond de twee ton ligt hij dichter bij de 3,5. Er zijn bovendien grote sectorverschillen: van 2,5 in de detailhandel tot 7,5 in softwareontwikkeling.
Reken je met een factor van 3,5 à 4, dan betekent een structurele winstverbetering van 50.000 euro per jaar dat je bedrijfswaarde met 175.000 tot 200.000 euro stijgt. Zonder één euro extra omzet.
Uit de praktijk: een aannemer met wie ik werkte had een omzet van 2,8 miljoen, maar een operationele marge van net onder de 5 procent. Zijn boekhouder noemde het “prima”. Bij een eventuele overdracht zou hij voor dat bedrijf een fractie krijgen van wat het had kunnen opleveren. Na anderhalf jaar gericht werken aan zijn kostenstructuur en projectmix stond de marge op 11 procent. Zijn bedrijfswaarde was bijna verdubbeld.
Je kunt geen nee zeggen
Als je winstgevend bent, hoef je niet elk project aan te nemen. Je kunt werk weigeren dat niet past qua marge, qua klant of qua planning. Zonder winst is dat vrijwel onmogelijk: dan neem je aan wat binnenkomt, want je kunt het je financieel niet veroorloven om nee te zeggen.
Uit de praktijk: een interieurbouwer maakte jarenlang van alles: keukens, kasten, badmeubels, losse opdrachten. Alles wat binnenkwam, werd aangenomen. De omzet was prima, de werkplaats draaide volle dagen.
Tot we per productgroep de marge doorrekenden. De keukens en kasten leverden goed op: daar zat het vakmanschap, daar zat herhaling in de werkvoorbereiding, en daar kon de klant de meerwaarde ook zien. De badmeubels waren een ander verhaal. Kleinere orders, evenveel voorbereiding en calculatie per stuk, meer maatwerk per euro omzet, en een markt waarin je concurreert met standaardproducten uit de showroom. Het kostte capaciteit en leverde nauwelijks marge.
Ze zijn ermee gestopt en hebben zich toegelegd op keukens en kasten. Dat voelde als omzet weggeven. In de praktijk kwam er capaciteit vrij die naar werk ging dat wél rendeerde, werd de werkvoorbereiding eenvoudiger omdat er minder verschillende producttypes doorheen liepen, en werd de positionering scherper.
Dat is wat winstgevendheid je geeft: de ruimte om te kiezen waar je goed in bent, in plaats van aan te nemen wat langskomt.
Je kunt niets extra’s doen voor je mensen
Winst geeft bewegingsruimte. En bewegingsruimte bepaalt wat je kunt doen voor de mensen om je heen: een eerlijkere beloning voor je beste medewerkers, investeren in opleiding, betere materialen, een betere werkplek.
Uit de praktijk: een logistiek bedrijf met veertien medewerkers had jarenlang een winstmarge van net boven de 4 procent. Ze wilden investeren in hun mensen, maar het kon financieel niet. Na het doorvoeren van een nieuwe projectmix en een aangepaste tariefstructuur groeide de marge naar 9 procent. Sindsdien is het personeelsverloop gehalveerd.
En twee die je pas mist als je ze nodig hebt
Je kunt niet investeren zonder de bank. Groei kost geld. Als elke investering via een lening of externe financier loopt, geef je telkens een stuk controle weg. Winstgevende bedrijven financieren groei uit eigen middelen en bepalen hun eigen tempo.
Je hebt geen buffer als het tegenzit. Uit het SRA-onderzoek Branches in Zicht blijkt dat 54 procent van de microbedrijven in 2023 minder winst boekte dan een jaar eerder; bij bijna 40 procent ging het om een daling van 50 procent of meer. De ondernemers die dat opvingen zonder noodingrepen hadden één ding gemeen: reserves uit de jaren daarvoor. Die komen niet uit optimisme, maar uit structurele winstgevendheid.
Van omzetfocus naar winstfocus: waar begin je?
De overstap begint niet met een groot plan. Hij begint met beter kijken. Ik gebruik daarvoor de Winstcode Methode en de eerste stappen daaruit kun je vandaag al zetten.
Weten: ken je nettowinstmarge. Niet alleen je brutomarge, maar wat er echt overblijft nadat alle kosten betaald zijn. Dat getal moet je kennen. Niet ongeveer, maar concreet.
Impact: kijk naar winst per klant, per project en per dienst. Niet alle omzet is gelijk. Sommige klanten leveren veel op, andere kosten je ongemerkt geld. Als je dat verschil niet scherp hebt, stuur je te grof.
Toetsen: maak winst zichtbaar in je ritme. Niet alleen omzet op je dashboard, maar ook marge, nettowinst, afwijkingen en verliesbronnen. En bespreek dat niet één keer per jaar, maar elke maand.
En dan het lastigste: durf nee te zeggen tegen omzet die je bedrijf niet sterker maakt. Dat voelt onnatuurlijk als je gewend bent kansen te pakken. Maar juist dat is vaak het omslagpunt.
Dat is meteen waar het bij de meeste ondernemers stokt. Niet omdat het inzicht ontbreekt, maar omdat inzicht zonder sturing geen winst oplevert.
Hier vind je de complete gids over het verhogen van je winst.
Omzet klinkt goed, winst vertelt de waarheid
Je bedrijf wordt niet gezonder van meer facturen, meer drukte of meer werk. Het wordt gezonder van werk dat genoeg oplevert. Van keuzes die zorgen voor marge, buffer en rust.
Omzet blijft belangrijk, zonder omzet heb je geen bedrijf. Maar zodra omzet je hoofdfocus wordt, stuur je op het verkeerde cijfer. Dan lijkt het alsof je groeit, terwijl je vooral harder werkt voor te weinig resultaat.
Dus als jouw bedrijf volop draait maar er onderaan te weinig overblijft, is de vraag niet hoe je nóg meer omzet maakt.
Loop de zes lekken langs voor je eigen situatie. Wees eerlijk tegen jezelf. Waar zit het lek? Meestal weet je het diep vanbinnen al. Het verschil zit hem in er iets aan doen.
Veelgestelde vragen
Hoe kan ik veel omzet hebben maar toch weinig winst maken?
Omzet zegt alleen iets over wat er binnenkomt, niet over wat er overblijft. Winst verdwijnt meestal via een combinatie van te hoge indirecte kosten, te lage verkoopprijzen, onrendabele klanten of producten, inefficiëntie, een lage bezettingsgraad en ongecontroleerde groei. Meestal zitten er meerdere van deze lekken tegelijk in een bedrijf, en versterken ze elkaar.
Wat is belangrijker: omzet of winst?
Winst is belangrijker als je wilt weten hoe sterk je bedrijf echt staat. Omzet vertelt hoeveel geld er binnenkomt. Winst vertelt hoeveel er overblijft nadat alle kosten zijn betaald. Dat bepaalt of je kunt investeren, buffers kunt opbouwen en zelf goed van je bedrijf kunt leven.
Is omzet dan helemaal niet belangrijk?
Jawel. Zonder omzet heb je geen bedrijf. En je hebt voldoende omzet nodig om jouw kosten te kunnen dragen. Alleen omzet is niet het beste getal om de gezondheid van je bedrijf aan af te meten. Omzet is nodig, maar winst laat pas zien of die omzet ook echt iets waard is. Gezond ondernemen draait dus niet om zoveel mogelijk omzet, maar om winstgevende omzet.
Waardoor ontstaat vaak het probleem van omzet maar geen winst?
De meest voorkomende oorzaken zijn te lage prijzen, te veel korting geven, onvoldoende grip op kostprijs, faalkosten, inefficiëntie, te hoge overhead en te weinig focus op rendabele klanten, projecten of diensten. Ook zie je vaak dat ondernemers vooral sturen op omzet en volume, terwijl ze te weinig zicht hebben op wat nu echt geld oplevert.
Wat moet ik doen als mijn omzet groeit maar mijn winst niet?
Begin met scherp krijgen wat je nettowinstmarge is. Kijk daarna naar winst per klant, per project of per dienst. Maak inzichtelijk waar geld weglekt. Denk aan marge, planning, bezetting, overhead en fouten in uitvoering. En misschien nog belangrijker: durf te stoppen met werk dat wel omzet geeft, maar je bedrijf niet sterker maakt. In mijn Winstcode Methode doorlopen we deze stappen om jouw winst te optimaliseren.
Hoe weet ik welke klanten of producten onrendabel zijn?
Sorteer je klantlijst niet op omzet, maar op marge inclusief de tijd die erin gaat zitten. Reken per klant of productgroep door wat er na aftrek van directe kosten en toegerekende overhead overblijft. De uitkomst verrast vrijwel altijd: de grootste klanten op de omzetlijst staan zelden bovenaan de margelijst.
Kan groei leiden tot minder winst?
Ja, en dat gebeurt vaker dan je denkt. Als je processen niet op orde zijn of je prijzen te laag staan, vergroot groei die problemen in plaats van ze op te lossen. De overhead stijgt, de coördinatie wordt complexer en de foutmarge groter. Zorg dat je winst maakt op je huidige omzet voordat je opschaalt.
Over de auteur
