Inzichten
14 minuten leestijd- Omzet is niet hetzelfde als winst. Zonder inzicht in directe kosten, uren en overhead weet je niet wat er overblijft. Een product van €800 met 31% nettomarge kan winstgevender zijn dan een project van €2.000 met 15%.
- Sturen op cijfers is een maandelijkse discipline.
- Druk zijn is geen verdienmodel. 20% van je klanten levert 80% van je winst. Klant A met €15.000 omzet maar een tarief van €15/uur is minder waardevol dan klant B met €8.000 omzet maar €100/uur. Zonder die analyse steek je energie in drukte die niets oplevert.
Dit zijn de zes blinde vlekken in je cijfers
Je bent druk maar maakt geen winst. Het is een situatie die meer ondernemers herkennen dan je zou denken. De agenda zit vol, klanten zijn tevreden, je werkt harder dan ooit. Maar aan het einde van het jaar blijkt er amper iets over te blijven. Hoe kan dat?
Vaak hebben ondernemers dit pas door als de jaarrekening binnenkomt. Na aftrek van alle kosten zien ze dat van de omzet amper iets overblijft.
Helaas komt dat vaker voor dan je denkt. Uit het SRA rapport Branches in Zicht 2025, gebaseerd op bijna 7.500 jaarrekeningen van MKB bedrijven, blijkt dat de winstgroei in het Nederlandse MKB in 2024 op een historisch laag niveau is uitgekomen. Bijna de helft van de ondernemers ging er in winst op achteruit. Ondertussen stegen de bedrijfskosten met bijna 8 procent, met personeelskosten als grootste boosdoener. MKB Nederland voorzitter Jacco Vonhof zei het treffend: “Er blijft voor veel MKB ondernemers onder de streep nauwelijks iets over.”
Het probleem? Te weinig inzicht in de cijfers die er echt toe doen. Want omzet draaien is één ding, maar winst maken is iets heel anders. En tussen die twee zit een wereld van verschil. Een wereld vol blinde vlekken.
Dit zijn de zes meest voorkomende financiële blinde vlekken waardoor je druk bent maar geen winst maakt. En belangrijker nog: hoe je ze oplost.
Inhoudsopgave
Blinde vlek 1: Pas in december kijken is te laat
De grootste blinde vlek van allemaal: pas aan het einde van het jaar kijken hoe het gegaan is. Tegen die tijd is het te laat om bij te sturen. Die maanden waarin je te weinig omzet draaide? Voorbij. Die klant die veel te veel tijd kostte? Al gefactureerd. Die kosten die uit de hand liepen? Al betaald.
Het is alsof je pas in december naar je bankrekening kijkt en dan ontdekt dat je al maanden rood staat.
De oplossing is simpeler dan je denkt. Maak elke maand een tussenbalans. Wat kwam er binnen, wat ging eruit, wat blijft er over. Geen fancy software voor nodig. Gewoon een simpel overzicht, elke maand opnieuw. Drie maanden achter elkaar dalende marge? Dan weet je dat er iets moet gebeuren. Nu. Niet pas in januari als je accountant belt.
Een klant van mij draaide €60.000 omzet per maand. Voelde goed. Tot we het analyseerden. In januari was er bij €60.000 omzet nog €8.000 winst over, een marge van 13 procent. In februari zakte dat naar €4.000 winst bij €58.000 omzet. In maart was het nog maar €3.000 winst bij €62.000 omzet. De marge was in drie maanden gekelderd van 13 naar 5 procent.
Zie je het patroon? De omzet bleef stabiel, maar de marge verdampte. Toen we erin doken bleek dat twee nieuwe medewerkers meer kostten dan verwacht, drie grote klanten veel meer tijd vroegen dan begroot, en een hele reeks kleine kosten als software en abonnementen stilletjes waren verdubbeld. In april draaiden we bij. Resultaat: marge terug naar 15 procent in twee maanden. Maar als je pas in december naar je jaarrekening kijkt, heb je acht maanden verlies geleden voordat je het doorhebt.
Blinde vlek 2: Hard werken maar je break even punt niet kennen
“Hoeveel omzet moet je draaien om quitte te spelen?”
Stel die vraag aan tien ondernemers en zeven kunnen geen concreet antwoord geven. Ze weten ongeveer wat hun belangrijkste kosten zijn, maar een compleet overzicht? Ontbreekt.
Het gevaar: je denkt dat je winst maakt zodra er geld binnenkomt. Maar elke maand heb je kosten die terugkomen, ongeacht je omzet. De grote posten ken je wel: huur, salarissen inclusief werkgeverslasten, verzekeringen, aflossingen. De middelgrote posten ook nog: telefoon, auto, software, je accountant. Maar het zijn juist de kleine posten die je vergeet. Abonnementen op LinkedIn en allerlei tools, bankkosten, lidmaatschappen, energiekosten, klein onderhoud. Stuk voor stuk niet veel, maar bij elkaar opgeteld vaak een verrassend bedrag.
Zet al die kosten bij elkaar. Dát is je break even punt. Alles daaronder is verlies. Alles daarboven is winst.
Een rekenvoorbeeld. Stel je vaste lasten zijn €8.000 per maand en je bruto marge is 40 procent. Dat betekent dat van elke €100 omzet er €40 overblijft na directe kosten. Je break even omzet is dan €8.000 gedeeld door 40 procent, oftewel €20.000 per maand. Nu weet je: de eerste €20.000 draai je voor je kosten. Alles daarboven is winst. Zonder dit getal stuur je blind. En dat is precies waarom je druk kunt zijn maar toch geen winst maakt.
Blinde vlek 3: Veel omzet draaien maar niet weten waar je aan verdient
Dit is misschien wel de gevaarlijkste blinde vlek. Veel ondernemers denken dat ze wel ongeveer weten welke producten of diensten het meest opleveren. Die grote projecten natuurlijk, daar verdien je toch het meeste aan?
Maar zodra ze echt gaan meten, vallen ze van hun stoel. Producten waarvan ze dachten dat het goudmijnen waren, blijken amper iets op te leveren. En soms zijn de “kleine” projecten juist het winstgevendst.
Om te ontdekken waar je echt aan verdient, moet je drie dingen weten per product of dienst.
Ten eerste de directe kosten. Wat kost het je om dit product te leveren? Inkoop, materiaal, eventuele uitzendkrachten of ingehuurde expertise. Trek die kosten af van de verkoopprijs en je hebt je brutowinst. Dat geeft je al een eerste inzicht: levert dit überhaupt iets op?
Ten tweede de bestede tijd. Dit is waar het bij veel ondernemers misgaat. Tijd is geld, zeker in dienstverlening. Maar hoeveel uren steek je er echt in? En wat kost een uur van jou of je medewerkers eigenlijk? Veel ondernemers vergeten hier de werkgeverslasten bij op te tellen. Een medewerker met een bruto salaris van €3.000 kost je met werkgeverslasten al gauw €3.900 per maand. Bij 160 uur per maand is dat €24,38 per uur. Niet de €18,75 die je krijgt als je alleen het bruto salaris deelt door de uren.
En ten derde de indirecte kosten. Huur, marketing, administratie, verzekeringen, software. Die kosten maak je toch, maar je moet ze wel toerekenen aan je producten. Een simpele methode: deel je totale overheadkosten door je totale omzet. Stel dat je jaarlijks €200.000 aan overhead hebt bij €1.000.000 omzet, dan is dat 20 procent. Voor elk product dat €1.000 oplevert, moet je dus €200 aan overhead toerekenen.
Een concreet voorbeeld. Je verkoopt een dienst voor €2.000. De directe kosten zijn €400 aan materiaal. Brutowinst: €1.600. Ziet er goed uit. Maar dan: je steekt er 15 uur in van €60 per uur, dat is €900. Plus 20 procent overhead over €2.000, dat is €400. Nettowinst: €1.600 min €900 min €400 is €300. Een nettomarge van 15 procent.
Vergelijk dat nu met een standaardproduct dat je voor €800 verkoopt. Directe kosten €150, brutowinst €650. Je steekt er maar 4 uur in: €240. Overhead: €160. Nettowinst: €250. Dat is een nettomarge van 31 procent.
Het “kleine” product van €800 levert bijna evenveel winst op als het “grote” product van €2.000. En je kunt er meer van verkopen omdat het minder tijd kost. Dit soort inzichten krijg je alleen als je meet.
Blinde vlek 4: Druk bezig maar geen idee waar je uren naartoe gaan
“Hoeveel uur ben je kwijt aan deze klant?” Schouderophalen. “Geen idee, ik schrijf mijn uren niet op.”
In dienstverlening is tijd je belangrijkste grondstof. Maar veel ondernemers houden niet bij waar hun tijd naartoe gaat. Ze werken 50 uur per week, maar weten niet of die tijd ook daadwerkelijk omzet oplevert. Ze zijn druk, maar of die drukte ook winst oplevert? Geen idee.
Wat je wilt weten is je bezettingsgraad: het percentage van je beschikbare capaciteit dat daadwerkelijk declarabel of productief is. Stel je hebt een team van vier mensen die elk 40 uur per week werken. Dat is 160 uur per week totaal. Maar hoeveel daarvan levert daadwerkelijk omzet op? Als er 100 uur bij klanten wordt gewerkt, 40 uur opgaat aan interne meetings, administratie en acquisitie, en 20 uur verloren gaat aan ziekte, verlof en niet productieve tijd, dan is je bezettingsgraad 62,5 procent.
Waarom dat ertoe doet? Reken maar mee. Bij 62,5 procent bezetting en een uurtarief van €100 factureer je 100 van de 160 beschikbare uren. Dat is €10.000 omzet. Als je die bezetting optrekt naar 75 procent factureer je 120 uur en draai je €12.000 omzet. Dat is €2.000 meer winst zonder extra kosten. Zonder extra mensen, zonder extra overhead. Puur door je tijd slimmer te benutten.
Hoe je erachter komt? Houd een paar weken bij waar je tijd naartoe gaat. Wat is declarabel bij klanten, wat is productief maar niet declarabel zoals acquisitie en offerten, wat is overhead als administratie en vergaderingen, en wat is gewoon niet productief? Dan zie je waar de lekken zitten.
Blinde vlek 5: Winst op papier maar niks op de bank
“We hebben deze maand €15.000 gedraaid!” Klinkt goed. Maar staat dat bedrag ook op je rekening? Of heb je het al uitgegeven aan leveranciers? Of staat het nog uit bij klanten die traag betalen?
Winst op papier is niet hetzelfde als geld dat je kunt uitgeven. En dit verschil kan je bedrijf de das omdoen.
Een voorbeeld. Je factureert €20.000 in januari. Je kosten zijn €15.000. Winst op papier: €5.000. Maar je klant betaalt pas in maart vanwege een betaaltermijn van 60 dagen. Ondertussen moet je je leverancier al in februari betalen en gaan de salarissen op 1 februari van je rekening. In februari is je cashflow dus: €0 inkomen, €15.000 uitgaven. Een tekort van €15.000. Je bent winstgevend maar hebt een cashflow probleem. En cashflow problemen zijn de reden waarom ook winstgevende bedrijven omvallen.
Wat je moet bijhouden zijn je debiteuren en crediteuren. Hoeveel geld staat er nog uit bij klanten, en hoeveel moet je zelf nog betalen? Stel je debiteuren zijn €80.000, je crediteuren €15.000, en je banksaldo €5.000. Dat lijkt prima. Maar als je leveranciers nu betaald willen worden en je klanten pas over twee maanden betalen, heb je een probleem.
Check regelmatig je openstaande posten. Hoeveel staat er langer dan 30 dagen uit? Welke klanten betalen structureel te laat? En stuur facturen direct na levering. Niet “eind van de maand” maar direct. Elke dag vertraging is geld dat je niet kunt gebruiken. Werk met betalingsherinneringen: dag 1 na de vervaldatum een vriendelijke herinnering, dag 7 een tweede, dag 14 een telefoontje, dag 21 een aangetekende aanmaning. Te langzaam betaald krijgen vreet je winst op.
Blinde vlek 6: Volle orderportefeuille maar de verkeerde klanten
€5.000 omzet van klant A is toch hetzelfde als €5.000 van klant B? Niet als klant A drie keer zoveel tijd kost, constant wijzigingen wil, altijd te laat betaalt en je team uitput door moeilijk gedrag.
Maak eens een analyse van je belangrijkste klanten. Zet per klant de omzet naast de bestede uren, de gerealiseerde winst, de winst per uur en de betaaltermijn.
Dan zie je iets interessants. Klant A levert €15.000 omzet maar genereert maar €3.000 winst in 200 uur. Dat is €15 per uur. Plus veel gedoe en late betaling. Klant B levert “maar” €8.000 omzet maar genereert €4.000 winst in 40 uur. Dat is €100 per uur. Je zou denken dat klant A waardevoller is vanwege die hogere omzet, maar klant B is vele malen winstgevender.
In veel bedrijven zie je dat 20 procent van de producten of diensten verantwoordelijk is voor 80 procent van de winst. Als je ontdekt welke 20 procent dat is, kun je daar veel gerichter op sturen. Meer van verkopen, beter promoten, je capaciteit slim inzetten. En andersom: er zijn vaak ook producten waarbij je eigenlijk geld verliest zodra je alle kosten meerekent. Die kun je afbouwen, duurder maken of efficiënter inrichten.
Dit is het Pareto principe in actie. En het werkt alleen als je meet. Zonder deze analyse blijf je energie stoppen in klanten die je druk houden maar geen winst opleveren.
Waarom brutowinst en nettowinst allebei belangrijk zijn
Brutowinst is wat je overhoudt na aftrek van directe kosten. Nettowinst is wat er overblijft nadat ook alle indirecte kosten eraf zijn. Het verschil is groter dan je denkt.
Een voorbeeld. Je draait €500.000 omzet. Directe kosten: €200.000. Brutowinst: €300.000. Dat is 60 procent marge. Ziet er gezond uit. Maar dan komen de indirecte kosten: €180.000 personeelskosten, €30.000 huisvesting, €20.000 marketing, €50.000 overige kosten. Totaal €280.000. Nettowinst: €20.000. Dat is een nettomarge van 4 procent.
Dit is waarom zoveel ondernemers zich rijk rekenen maar arm zijn. Ze kijken naar die 60 procent bruto marge en denken dat het lekker loopt. Maar van die €300.000 brutowinst gaat nog €280.000 aan vaste lasten af. Onderaan de streep blijft er maar 4 procent over. Dit is precies wat het SRA rapport bevestigt: de bedrijfskosten in het MKB stegen in 2024 met bijna 8 procent, waardoor er ondanks redelijke omzetten steeds minder winst overblijft.
Van druk zonder winst naar grip op je cijfers
De meeste ondernemers zijn niet lui of ongeïnteresseerd. Ze zijn gewoon druk met ondernemen. Klanten helpen, offertes maken, facturen sturen, problemen oplossen. De cijfers komen later wel, denken ze.
Maar zonder die cijfers stuur je blind. Je werkt hard, maar weet niet of het de goede kant opgaat. Je draait omzet, maar ziet niet waar de winst blijft.
Het goede nieuws: je hoeft geen accountant te worden om grip te krijgen. Zes cijfers zijn genoeg. Je omzet en kosten per maand om trends tijdig te zien. Je vaste lasten om je break even punt te kennen. Je bruto en nettowinst per product om te weten wat echt oplevert. Je bezettingsgraad om je tijd te optimaliseren. Je cashflow en openstaande posten om liquiditeitsproblemen te voorkomen. En je winstgevendheid per klant om je focus te leggen op de klanten die er echt toe doen.
Dat is het verschil tussen ondernemers die toevallig winst maken en ondernemers die winst sturen. De laatste groep kijkt structureel naar de juiste cijfers. Niet één keer per jaar achteraf, maar doorlopend. Simpel, overzichtelijk, bruikbaar.
Druk zijn is geen verdienmodel
Ben je druk? Mooi. Maar zorg dat je ook weet of die drukte echt loont.
Want als je niet meet, weet je niet of die grote klant eigenlijk geld kost. Zie je niet dat je marge langzaam wegzakt. Merk je te laat dat je cashflow vastloopt. En ontdek je pas achteraf dat 80 procent van je tijd in 20 procent van je winst zit.
De cijfers die je bijhoudt, bepalen de grip die je hebt. En grip op je cijfers betekent grip op je winst.
Dus begin vandaag. Kies één van deze zes blinde vlekken. Meet het een maand. En kijk wat je ontdekt.
De kans is groot dat je versteld staat. En dat die ene meting je meer winst oplevert dan een maand harder werken. Want harder werken lost het niet op. Slimmer sturen wel. Ben je druk maar maak je geen winst? Begin bij de cijfers.
Wil je meer winst maken? Lees erover in mijn complete gids.
Veelgestelde vragen
Waarom kan ik winst maken op papier maar toch geldproblemen hebben?
Dat komt door het verschil tussen winst en cashflow. Als je klanten pas na 60 dagen betalen maar jij je leveranciers en salarissen eerder moet voldoen, kun je winstgevend zijn maar toch rood staan. Dit is waarom ook winstgevende bedrijven kunnen omvallen.
Hoe voorkom ik dat ik pas aan het einde van het jaar ontdek dat mijn winst is verdampt?
Maak elke maand een simpel overzicht van wat er binnenkwam, wat eruit ging en wat er overbleef. Zo zie je trends op tijd. Drie maanden dalende marge is een duidelijk signaal om nu in te grijpen.
Hoe ontdek ik welke producten of diensten écht winstgevend zijn?
ijk verder dan de brutowinst. Reken per product ook de bestede uren en een aandeel van je overhead mee. Een dienst van €2.000 met 15 uur werk en veel overhead kan netto minder opleveren dan een standaardproduct van €800 waar je maar 4 uur aan kwijt bent.
Over de auteur
