Inzichten
10 minuten leestijd- Winst verdwijnt niet op één plek, maar lekt via zes tegelijk. Kostprijs, prijs, uren, projectsturing, kosten en focus. Elk lek lijkt klein, maar samen slaan ze een groot gat in je resultaat.
- Kleine verbeteringen stapelen zich op. Je hoeft niet alle zes tegelijk aan te pakken. In het rekenvoorbeeld verderop leidt een bescheiden verbetering per drijver tot ruim een verdubbeling van de winst, zonder één euro extra omzet.
- Harder werken lost niets op zonder grip op je cijfers. Je hebt inzicht nodig in wat er tijdens projecten gebeurt, niet alleen achteraf in je jaarrekening.
Je draait omzet. Je bent druk. Projecten lopen, klanten zijn tevreden. En toch blijkt er aan het einde van het jaar weinig over te blijven.
Dat komt zelden door één grote misser. Het komt doordat winst lekt. Verspreid, ongemerkt, een beetje hier en een beetje daar. Tot je bij de jaarrekening ontdekt dat al die kleine lekjes samen een groot gat hebben geslagen.
Neem een project van 50.000 euro. Mooi bedrag, goed voor de omzet. Maar je kostprijs is niet scherp, je schat de uren te optimistisch in, er komen wat wijzigingen die je niet doorbelast, en het project loopt twee weken uit. Achteraf blijkt de marge verdampt.
Eén keer kan gebeuren. Maar als dat patroon zich herhaalt over twintig of dertig projecten per jaar, verdwijnt je winst zonder dat je kunt aanwijzen waar.
Dit artikel is het overzicht van de zes plekken waar dat gebeurt. Per drijver lees je kort wat er misgaat, en waar je de uitwerking vindt als je ermee aan de slag wilt.
Inhoudsopgave
Waarom winst verdwijnt zonder dat je het ziet
De meeste ondernemers weten wel waar hun omzet vandaan komt. Klant A levert dit, project X was groot, project Y klein. Dat overzicht is er.
Vraag diezelfde ondernemers waar hun winst vandaan komt, en het blijft bij algemeenheden. De marges zijn wat krap. De kosten zijn gestegen. Projecten lopen soms uit.
Dat is geen desinteresse. Het is dat winst maken of verliezen niet het resultaat is van één beslissing, maar van tientallen kleine beslissingen die dagelijks worden genomen. Bij de calculatie, bij het accepteren van werk, tijdens de uitvoering, bij het factureren.
Pas als je weet waar winst ontstaat en waar hij verdwijnt, kun je erop sturen.
De zes winstdrijvers
1. Je kostprijs klopt niet
Dit is de fundering, en bij veel bedrijven staat die scheef. Kostprijzen die vijf jaar niet zijn aangepast. Indirecte kosten die vergeten of onderschat worden. Machines die te goedkoop worden doorgerekend omdat ze al zijn afgeschreven. Geen rekening houden met onderbezetting.
Het gevolg: je werkt hard, draait omzet en houdt weinig over. En je weet niet waarom, want je denkt dat je kostprijs klopt.
Bij een installatiebedrijf waar ik mee werkte, werd jarenlang gerekend met 65 euro per uur. De werkelijke kostprijs bleek bijna 88 euro. Bij 5.000 productieve uren per jaar is dat 115.000 euro aan kosten die nergens werden doorberekend.
Dit is bijna altijd het eerste lek dat gedicht moet worden.
2. Je geeft je marge weg nadat je hem hebt gecalculeerd
Waar drijver 1 over je kostprijs gaat, gaat deze over wat er daarna gebeurt. Je hebt netjes gecalculeerd, maar tussen je calculatie en je factuur verdwijnt een deel van je marge.
Korting die je geeft om de opdracht binnen te halen. Een klant die onderhandelt en die je tegemoetkomt. Een post die je bij nader inzien toch maar niet in rekening brengt.
Kleine concessies werken hard door bij lage marges. Stel dat je project een kostprijs heeft van 40.000 euro en je wilt 10 procent marge, dus je offreert 44.000 euro. De kosten vallen 2.000 euro hoger uit en de klant bedingt 1.000 euro korting. Je marge is dan gekrompen van 10 naar 2,4 procent.
Het probleem is dat de meeste bedrijven niet meten wat ze per project werkelijk overhouden. Ze weten wat ze vragen, maar niet wat ze verdienen.
3. Je uren lopen anders dan begroot
Uren lopen zelden exact volgens plan. Dat weet elke projectleider. Het verschil tussen bedrijven die winst maken en bedrijven die geld verliezen, zit in hoe snel ze een afwijking zien.
En het begint eerder dan je denkt. Als je mensen hun uren niet volledig schrijven, klopt je hele projectadministratie niet. Je bezetting lijkt dan beter dan hij is, en je nacalculatie vergelijkt je begroting met onvolledige realisatie.
Zonder zicht op geplande tegenover gerealiseerde uren, op je bezetting per team of machine, en op afwijkingen tijdens het project, zie je het pas achteraf. En dan is het geld al weg.
4. Je stuurt pas bij als het project klaar is
Projecten zijn zelden verliesgevend door één grote fout. Het zit in de kleine dingen: overschrijdingen die zich opstapelen, extra uren die er even bij horen, wijzigingen zonder meerwerk vast te leggen, materiaal dat duurder uitvalt, uitloop die niemand factureert.
Elk incident is klein. Driehonderd euro hier, vijfhonderd daar. Maar tien van die incidenten en je marge is weg.
Je begint met een project dat 15 procent moet opleveren. Halverwege is het nog 8 procent. Aan het einde 2 procent, of rood. Bedrijven met grip weten wanneer ze moeten ingrijpen, waar hun grens ligt en welk type project structureel afwijkt en dus anders begroot moet worden.
5. Je kosten staan niet in verhouding
Hier zit een misverstand. Veel ondernemers denken dat hun kosten te hoog zijn en dus omlaag moeten. Maar meestal is het probleem niet dat kosten hoog zijn, maar dat ze niet in verhouding staan tot wat ze opleveren.
Je groeit van 1 miljoen naar 1,5 miljoen omzet. Mooi. Maar ondertussen groeit je overhead van 200.000 naar 350.000 euro. Je omzet stijgt met 50 procent, je overhead met 75 procent. Een extra administratieve kracht, een groter pand, meer software, een auto erbij. Stuk voor stuk logische keuzes, maar samen betekenen ze dat je meer moet verkopen voor dezelfde winst.
Zonder dat inzicht blijf je compenseren met meer omzet. En als je marge al krap is, werk je harder voor hetzelfde resultaat.
6. Je zegt overal ja tegen
Misschien wel de belangrijkste winstdrijver, en de lastigste. Want de meeste winst zit in een beperkt aantal dingen: specifieke projecten, bepaalde klanten, een handvol diensten. Het Pareto-principe geldt bijna altijd.
Maar zonder die cijfers weet je niet welke 20 procent dat is. Dus blijf je alles doen. En elke keer dat je ja zegt tegen een project met lage marge, zeg je eigenlijk nee tegen een project met hoge marge. Je capaciteit is namelijk eindig.
Focus betekent bewust kiezen welke klanten je wel bedient en welke niet. Niet omdat de rest slecht is, maar omdat je winst ergens anders zit.
Wat kleine verbeteringen samen opleveren
Het mooie van winstdrijvers is dat je ze niet allemaal tegelijk hoeft aan te pakken. Kleine verbeteringen stapelen zich op.
Uitgangspunt: een installatiebedrijf met 1,2 miljoen omzet, 6.000 productieve uren en een nettomarge van 8 procent. Dat is 96.000 euro winst.
| Winstdrijver | Verbetering | Effect |
|---|---|---|
| 1. Kostprijs | Tarief sluit weer aan op je werkelijke kostprijs: € 5 per uur op 6.000 uur | € 30.000 |
| 2. Prijs en marge | Gemiddelde korting terug van 2% naar 1% van de omzet | € 12.000 |
| 3. Uren en bezetting | Bezetting van 70% naar 75% door betere planning | € 18.000 |
| 4. Projectsturing | 3% minder uitloop en meerwerk dat wél wordt doorbelast | € 36.000 |
| 5. Kostenstructuur | Overbodige abonnementen en overhead geschrapt | € 12.000 |
| 6. Focus | Nee zeggen tegen de minst winstgevende projecten, capaciteit naar winstgevend werk | € 25.000 |
| Totaal | € 133.000 |
Van 96.000 naar 229.000 euro winst. Dat is een toename van bijna 140 procent, zonder één euro extra omzet.
Twee dingen om hierbij te weten. De effecten zijn bewust gescheiden gehouden: drijver 1 gaat over je tarief, drijver 2 over wat je daarvan weggeeft, drijver 3 over het aantal declarabele uren en drijver 6 over welk werk die uren vullen. Zo telt niets dubbel. En de bedragen zijn berekend op de oorspronkelijke tarieven, zodat de verbeteringen elkaar niet versterken op papier.
Klinkt het onrealistisch? Het is niet iets wat je in één maand voor elkaar krijgt. Maar over een jaar, stap voor stap, is dit precies wat ik in de praktijk zie bij bedrijven die dit aanpakken.
Wat deze zes gemeen hebben
Ze vragen geen harder werken. Ze vragen beter inzicht. Niet reageren op gevoel maar op feiten. Niet achteraf maar tijdens. Niet incidenteel maar structureel.
En precies daar loopt het vast in veel MKB-bedrijven. Ze hebben een boekhouding die registreert wat er binnenkomt en uitgaat. Ze hebben een jaarrekening die aan het eind laat zien of er winst is. Maar daartussen, tussen januari en december, is het stil.
Ze weten niet of het project dat ze net hebben afgerond winst of verlies draaide. Of die klant waar zoveel tijd in gaat wel winstgevend is. Of hun bezetting op koers ligt. Of hun kostprijs nog klopt.
Waar begin je?
Niet bij alle zes tegelijk. Begin bij één, en wel bij de drijver die jou het meeste raakt als je eerlijk bent.
Is het je kostprijs? Reken dan uit wat je uren werkelijk kosten en kijk of je tarieven daar nog bij passen. Is het je marge? Meet dan welke projecten en klanten echt geld opleveren. Is het je bezetting? Monitor dan hoeveel productieve uren je team werkelijk maakt. Is het je projectsturing? Stel dan tussentijdse meetmomenten in. Is het je kostenstructuur? Maak een analyse van je overhead. Is het je focus? Durf dan nee te zeggen.
Elke drijver die je aanpakt levert resultaat op. En de effecten stapelen.
Veelgestelde vragen
Wat is een gezonde winstmarge voor een projectbedrijf?
Dat verschilt sterk per sector en bedrijfsmodel. Voor installatie en techniek zie ik in de praktijk 5 tot 12 procent nettomarge, voor bouw en infra 3 tot 8 procent. Belangrijker dan het branchegemiddelde is of je marge hoog genoeg is om je investeringen te dragen, een buffer op te bouwen en je mensen te kunnen ontwikkelen.
Welke winstdrijver moet ik als eerste aanpakken?
Vrijwel altijd je kostprijs. Dat is de fundering waar alle andere op rusten: je calculatie, je prijs, je projectmarge en je nacalculatie. Klopt dat getal niet, dan klopt alles wat erboven staat ook niet, hoe goed je verder ook rekent.
Hoe weet ik of mijn winstdrijvers goed staan?
Door ze te meten. Ken je je kostprijs per uur, je marge per project en per klant, je bezettingsgraad en het verschil tussen voor- en nacalculatie? Kun je die vragen niet met cijfers beantwoorden, dan stuur je op gevoel en is de kans groot dat er meerdere lekken openstaan.
Hoe lang duurt het voordat ik resultaat zie?
Dat verschilt per drijver. Een prijsaanpassing werkt binnen een kwartaal door in je resultaat. Een betere bezettingsgraad en strakkere projectsturing vragen een paar maanden discipline voordat het zichtbaar wordt. Een volledig doorgerekende kostprijs levert direct betere calculaties op, maar het effect zie je pas terug in de projecten die je daarna aanneemt.
Wat als mijn marges te laag blijken voor wat de markt betaalt?
Dan heb je een positioneringsvraagstuk, geen calculatievraagstuk. Kun je het werk niet tegen een gezonde marge doen, dan is de vraag of dat werk bij je past. Vaak blijkt dat een deel van de portefeuille wel rendeert en een ander deel structureel niet. Dat is een keuze, geen marktprobleem.
Hoe vaak moet ik mijn winstdrijvers controleren?
Je uren en bezetting wekelijks, je projectmarges en kostenstructuur maandelijks, je kostprijs en je klantmix minimaal jaarlijks en bij elke wezenlijke verandering in je organisatie.
Over de auteur
