Inzichten
9 minuten leestijd- Onderhanden werk Ć©Ć©n keer per jaar berekenen is onvoldoende. De meeste bedrijven weten pas bij de jaarrekening wat ze werkelijk hebben verdiend. De POC-methode (winst nemen naar rato van voortgang, verliezen direct) geeft je maandelijks een beeld dat klopt.
- Niet de totale omzet, maar de dekking van je directe loonkosten, machinekosten en overhead vertelt je of je bedrijf echt goed draait.
- Je boekhouding meet je factuurmomenten, niet je werkelijke voortgang. En op basis daarvan kun je niet sturen. Je factureert in termijnen.evolg: de ene maand zie je een mooie winst, de andere maand lijkt het alsof je omvalt. Terwijl er gewoon projecten lopen.
De meeste projectorganisaties factureren in termijnen. Een eerste termijn bij de start van het project, een tweede halverwege en een slottermijn bij oplevering. Die termijnen zijn afspraken met de klant over betaalmomenten. Ze hebben weinig tot niets te maken met hoeveel werk er daadwerkelijk is verricht in een bepaalde periode.
Dat lijkt onschuldig, maar het heeft grote gevolgen voor jouw financiƫle rapportage. Factureer je 60% van de aanneemsom bij de start van een project, dan lijkt het bedrijf die maand enorm winstgevend. De maand daarna, als de ploeg volop aan het werk is maar er geen factuur de deur uit gaat, lijkt het alsof er verlies wordt gedraaid. De rapportage schommelt alle kanten op, terwijl er in werkelijkheid gewoon aan projecten wordt gewerkt die volgens plan verlopen.
Op basis van zulke cijfers valt niet te sturen. Je vergelijkt namelijk resultaten in maanden die niet te vergelijken zijn. In deze blog leg ik je uit hoe je dit kan ondervangen. Zo ga je goed financieel sturen in jouw projectorganisatie.
Inhoudsopgave
Onderhanden werk: de ontbrekende correctie
Onderhanden werk is het mechanisme dat het probleem van de maandresultaten die op en neer bewegen oplost. Het is de correctie die bepaalt wat er werkelijk is gerealiseerd in een periode, los van wat er toevallig gefactureerd is.
Onderhanden werk werkt twee kanten op. Enerzijds is het de waarde van werk dat al is uitgevoerd maar nog niet gefactureerd. Anderzijds kan het ook de andere kant op werken: er is al gefactureerd, maar het werk is nog niet gedaan. In dat geval is er sprake van vooruit gefactureerde omzet die nog niet als gerealiseerd mag worden beschouwd.
In de praktijk berekent het vaak dat de accountant het onderhanden werk Ć©Ć©n keer per jaar berekend, bij het opmaken van de jaarrekening. Pas dan wordt zichtbaar wat het bedrijf het afgelopen jaar werkelijk heeft verdiend.
Maar dat is eigenlijk al te laat. Het jaar is dan al voorbij. Er valt niets meer bij te sturen.
De gevolgen voor liquiditeit
Het ontbreken van maandelijks inzicht in het onderhanden werk heeft een direct gevolg dat vaak onderschat wordt: er is geen betrouwbaar beeld van de werkkapitaalbehoefte. Het is niet zichtbaar of de vorderingen toenemen of afnemen. Het is niet duidelijk of de cashpositie over twee maanden krap wordt.
Het gevolg is dat liquiditeitsproblemen als een verrassing komen. Terwijl ze met de juiste informatie maanden van tevoren zichtbaar hadden kunnen zijn.
Wat het kost als hier niets mee gebeurt
Dit is niet alleen een boekhoudkundig vraagstuk. Het raakt direct aan de winstgevendheid, de voorspelbaarheid en de toekomst van het bedrijf.
Verlieslatende projecten worden te laat gesignaleerd. Een project dat 10% meer uren kost dan begroot, of waar materiaalkosten uit de hand lopen, is niet zichtbaar in een standaard maandrapportage. Het wordt pas duidelijk als het project is afgerond en de marge tegenvalt. Of pas wanneer de accountant het constateert bij de jaarrekening.
Nieuwe projecten worden gecalculeerd op verkeerde aannames. Wie niet weet wat projecten werkelijk kosten, calculeert te optimistisch. Iedere keer opnieuw. En keer op keer valt de marge tegen. Niet omdat het project slecht wordt uitgevoerd, maar omdat de uitgangspunten aan de voorkant niet kloppen.
Groei leidt tot liquiditeitsproblemen. Meer omzet klinkt goed. Maar meer projecten betekent meer behoefte aan werkkapitaal. Juist in groeifases lopen projectorganisaties het grootste risico op liquiditeitskrapte.
Zo wordt financieel sturen in een projectorganisatie wel mogelijk
Het goede nieuws: dit is op te lossen. Niet met een duur softwarepakket of een reorganisatie, maar met een andere manier van rapporteren en een periodieke discipline. Op een laagdrempelige manier jij jouw inzicht vergroten en echt financieel gaan sturen in jouw projectorganisatie.
Stap 1: Richt de managementrapportage opnieuw in
In een eerder artikel beschreef ik waarom een standaard winst- en verliesrekening niet werkt voor projectorganisaties en hoe een rapportagestructuur met drie margeniveaus daar een oplossing voor biedt. Kort samengevat: de directe loonkosten van projectmedewerkers horen boven de brutomarge, niet eronder. Alleen dan is zichtbaar wat projecten werkelijk opleveren.
De opbouw van de aangepaste winst- en verliesrekening ziet er als volgt uit:
| Soort | Bedrag |
| Aanneemsom / projectomzet | 1.000.0000 |
| Af: materiaalkosten | ā 200.000 |
| Af: kosten werk derden | ā 50.000 |
| Af: directe loonkosten (op basis van dekking) | -450.000 |
| = Brutomarge op projecten | 300.000 (= 30%) |
| Af: onder-/overdekking loonkosten | 15.000 |
| Af: indirecte personeelskosten | 80.000 |
| Af: machinekosten / materieel | 25.000 |
| Af: algemene kosten / overhead | 120.000 |
| = Bedrijfsresultaat | 60.000 |
Op die manier worden direct twee dingen zichtbaar: wat de projecten opleveren en of de indirecte kosten in verhouding staan tot die marge. Als de brutomarge op projecten structureel 30% bedraagt maar de overhead 28% opslokt, is precies duidelijk waar de pijn zit.
Stap 2: Bereken het onderhanden werk elke maand
Dit is de kern van financieel sturen in een projectorganisatie. EĆ©n keer per jaar is niet genoeg. Dit is elke maand nodig.
De meest gangbare methode hiervoor is de POC-methode (Percentage of Completion). De gedachte is eenvoudig: winst op een project wordt genomen naar rato van de voortgang. Is een project 60% gereed, dan wordt 60% van de verwachte winst toegerekend aan de gerealiseerde periode. Is een project verder dan begroot maar loopt het op verlies, dan wordt dat verlies direct en volledig genomen.
Elke maand wordt per project vastgesteld:
- Het voortgangspercentage: hoeveel procent van het werk is afgerond.
- De nog te maken kosten: wat moet er nog aan materiaal, uren en onderaannemers worden besteed.
- Het verwachte eindresultaat: wat levert dit project uiteindelijk op na aftrek van alle kosten.
- Het aan de periode toerekenbare resultaat: wat mag er nu als winst of verlies worden geboekt.
Dit klinkt als veel werk. Maar zodra dit structureel wordt opgepakt, kost het per project niet meer dan een kwartier. En het levert maandelijks een financieel beeld op dat volledig klopt.
Stap 3: Houd de dekkingsgraden in de gaten
Er zijn drie dekkingsgraden die elke maand bekend moeten zijn.
De dekking op directe loonkosten laat zien of medewerkers voldoende productieve uren op projecten schrijven om hun eigen loonkosten te dekken. In het eerste artikel is uitgebreid beschreven hoe dit dekkingsmechanisme werkt: per productief uur wordt een vast bedrag aan loonkosten toegerekend aan het project, en aan het einde van de maand wordt de opgebouwde dekking afgezet tegen de werkelijke loonkosten. Een productiviteitsfactor onder de 75% is een signaal. Onder de 65% wordt het een probleem.
De dekking op machinekosten toont of het materieel voldoende productief wordt ingezet of dat het stilstaat terwijl de kosten zoals verzekeringen en afschrijvingen doorlopen.
De dekking op overhead maakt zichtbaar of de indirecte kosten nog in verhouding staan tot de omzet die wordt gedraaid.
Als Ć©Ć©n van deze dekkingsgraden structureel te laag is, is precies duidelijk waar moet worden ingegrepen. Niet na afloop van het boekjaar, maar direct. Dan kan je er ook meteen keuzes op maken.
Stap 4: Beantwoord elke maand deze zes vragen
De projectreview moet een vaste maandelijkse routine worden. Per periode worden voor alle lopende projecten de volgende vragen beantwoord:
- Wat is het voortgangspercentage?
- Welke kosten moeten nog worden gemaakt?
- Wat is het resultaat dat aan deze periode toekomt?
- Wat wordt het verwachte eindresultaat?
- Zijn er projecten die dreigen te eindigen met verlies, en is dat verlies al genomen?
- Hoe productief is het directe personeel geweest ten opzichte van de norm?
Als je deze vragen niet kan beantwoorden is het zaak om dit inzichtelijk te gaan maken.
Wat dit oplevert
Bedrijven die hun rapportage op deze manier inrichten, merken het verschil snel.
Verlieslatende projecten worden eerder zichtbaar. Niet bij de jaarrekening, maar tijdens de uitvoering, wanneer er nog iets aan te doen is.
De calculatie verbetert. Want de werkelijke kosten van projecten zijn bekend, niet de gehoopte kosten.
Er is grip op de liquiditeit. Omdat de werkkapitaalontwikkeling maandelijks wordt gevolgd en er niet pas wordt geschrokken wanneer de rekening leeg is.
Het gesprek met de adviseur verandert. Niet āwat was de omzet dit jaar?ā maar āwelk project heeft de beste marge gedraaid en waarom?ā
En dat laatste is precies waar het om gaat. Financieel sturen in een projectorganisatie is geen boekhoudkundig kunstje. Het is de basis voor betere beslissingen, meer winst en minder verrassingen.
Conclusie: zo ga je financieel sturen projectorganisatie
Een standaard winst- en verliesrekening vertelt een projectondernemer niet wat hij moet weten. Het is niet zichtbaar wat projecten werkelijk opleveren. Het is niet duidelijk of het onderhanden werk groeit of krimpt. En het is onbekend of er over drie maanden een cashprobleem ontstaat.
Dat hoeft niet zo te blijven. Met de juiste rapportagestructuur, een maandelijkse OHW-berekening en zicht op de dekkingsgraden is de informatie beschikbaar die nodig is om te sturen. Op tijd zodat je meteen kunt focussen op de juiste dingen.
Veelgestelde vragen
Wat is het verschil tussen een gewone rapportage en een rapportage voor een projectorganisatie?
Een standaard winst- en verliesrekening laat totaalcijfers zien: omzet, kosten, resultaat. Voor een projectorganisatie heb je meer nodig. Je wilt weten wat elk project oplevert, hoe productief je mensen zijn en of je overhead in verhouding staat met je marge. Dat zie je niet in een standaard rapportage.
Hoe vaak moet ik mijn onderhanden werk berekenen?
Elke maand. Niet Ć©Ć©n keer per jaar bij de jaarrekening. Pas als je maandelijks stilstaat bij de voortgang van je projecten, zie je tijdig of iets dreigt mis te gaan.
Wat is de POC-methode en waarom is die belangrijk?
POC staat voor Percentage of Completion. Je rekent winst op een project toe naar rato van de voortgang. Is een project 60% gereed, dan neem je 60% van de verwachte winst. Dreigt een project verlies te maken? Dan neem je dat verlies direct en volledig. Zo klopt je tussentijdse rapportage altijd.
Wat is een gezonde productiviteitsfactor voor mijn directe medewerkers?
Boven de 85% is uitstekend. Tussen de 75% en 85% is goed. Onder de 65% is een probleem dat directe aandacht vraagt. Zit je structureel onder de norm, dan klopt er iets niet in je planning, je calculatie of je bezetting.
Hoe merk ik dat een project verlieslatend wordt?
Dat zie je wanneer je maandelijks per project bijhoudt wat de werkelijke kosten zijn ten opzichte van de begroting, en wat de nog te maken kosten zijn. Als de optelsom hoger uitkomt dan de aanneemsom, weet je dat je verlies gaat draaien. Zonder maandelijkse projectreview merk je dat pas als het te laat is.
Wat is het eerste dat ik moet veranderen als ik beter wil sturen?
Begin met je rapportagestructuur. Zorg dat de brutomarge op je projecten zichtbaar is, los van je overhead. Dat is de basis. Daarna bouw je de maandelijkse OHW-berekening eromheen.
Over de auteur
