Maandrapportage projectorganisatie: Waarom standaard financiële rapportages niet werken

Je draait projecten, haalt omzet, betaalt je mensen. En elke maand kijk je naar een rapportage die je eigenlijk niks vertelt.

Totale omzet. Totale kosten. De bruto marge die alleen rekening houdt met de inkopen die je hebt gedaan en het werk dat derden hebben uitgevoerd. En je ziet het resultaat onder aan de streep.

Wat is je gemiddelde projectmarge? Heb je voldoende werk? Welk project loopt goed? Welk project slokt je marge op? Ga je over drie maanden een liquiditeitsprobleem krijgen? Je rapportage geeft geen antwoord op die vragen. En de cijfers in jouw jaarrekening ook niet. Want die is niet gemaakt voor een projectorganisatie.

Als je een bouwbedrijf, installatiebedrijf of een andere projectgedreven onderneming runt met een omzet tussen de 500.000 en een paar miljoen, herken je dit waarschijnlijk. Je stuurt op gevoel. Op ervaring. Op wat je op de bouwplaats ziet.

Dat werkte in het begin best goed. Tot het niet meer werkt. Omdat je te groot wordt, projecten complexer worden en je teveel projecten tegelijk uitvoert.

Financieel sturen in een projectorganisatie vraagt een andere aanpak dan in een ander bedrijf. In dit artikel leg ik je uit wat er mis gaat, wat het je kost en hoe je het oplost.

Het probleem: een financieel rapportagemodel gebouwd voor handel, niet voor projecten

Een reguliere winst- en verliesrekening is gebouwd op één aanname: omzet is omzet, en de kostprijs bestaat uit alle directe kosten die je maakt om deze omzet te realiseren. Samen geven ze je de bruto marge. Voor een winkel die producten inkoopt en verkoopt klopt dat. De kostprijs van een verkochte jas is de inkoopprijs van die jas. Heel simpel en overzichtelijk.

Maar voor een projectorganisatie klopt dat model niet en het je dus een andere maandrapportage nodig. Jouw “product” is geen fysiek artikel met een inkoopprijs. Jouw product is het resultaat van uren werk, uitgevoerd door vakmensen die op jouw loonlijst staan. Naast het overheadpersoneel, denk aan directie, administratie, HR en sales, heb je een groot aantal medewerkers in dienst die dagelijks op projecten werken.

Zonder hun inzet is er geen omzet. Toch verschijnen hun loonkosten in een standaard winst- en verliesrekening vaak pas ergens halverwege, tussen de overige bedrijfskosten. Het gevolg: je bruto marge ziet er op papier spectaculair uit, terwijl de werkelijkheid een stuk genuanceerder is dan dat. Jouw werkelijke projectmarge komt waarschijnlijk niet in de buurt bij het cijfer dat je ziet op jouw jaarrekening.

Wat er misgaat in de maandrapportage bij een projectorganisatie

Stel, je runt een installatiebedrijf. In een bepaalde maand zien de cijfers er als volgt uit:

Standaard winst- en verliesrekening:

Op het eerste gezicht heb je een bruto marge van 65%. Dat klinkt gezond, zelfs indrukwekkend. Maar die 65% vertelt je niets bruikbaars. Van die € 240.000 aan personeelskosten is namelijk een groot deel direct toe te wijzen aan projecten. Laten we zeggen dat van de 30 medewerkers er 22 op projecten werken en 8 op kantoor zitten.

Als je die uitsplitsing maakt, verandert het beeld drastisch:

Nu kun je een eerlijker plaatje maken.

De gecorrigeerde weergave: goede maandrapportage voor een projectorganisatie

Aangepaste winst- en verliesrekening voor projectorganisaties:

Het nettoresultaat is identiek, er is niets veranderd aan de werkelijkheid. Maar de bruto marge is gezakt van 65% naar krap 30%. En dat is het getal waar je op moet sturen. Want die 30% is wat er overblijft om je kantoor te betalen, je overhead te dekken, te investeren en winst te maken.

Waarom dit verschil qua rapportage ertoe doet

Het verschil tussen 65% en 30% bruto marge is niet cosmetisch. Het heeft directe gevolgen voor de manier waarop je beslissingen neemt.

Projectbeoordeling wordt onbetrouwbaar. Als je alleen naar materiaalkosten kijkt bij het calculeren van een project, lijkt bijna elk project winstgevend. Pas wanneer je de uren van je eigen mensen meeneemt, zie je welke projecten daadwerkelijk bijdragen aan je resultaat en welke stilletjes je marge opeten.

Capaciteitsbeslissingen worden blinde vlekken. Neem je een extra monteur aan of niet? In het standaardmodel is dat gewoon “meer personeelskosten.” In een gecorrigeerd model kun je berekenen hoeveel declarabele uren die persoon moet draaien om zichzelf terug te verdienen en of je daar voldoende werk voor hebt.

Benchmarking wordt misleidend. Vergelijk je jouw 65% bruto marge met een concurrent die wél personeelskosten in de kostprijs meeneemt en op 32% uitkomt, dan trek je de verkeerde conclusies. Je denkt dat je het veel beter doet, terwijl jullie mogelijk op exact hetzelfde niveau zitten.

Aanbeveling: pas je rapportagestructuur aan

Voor projectorganisaties adviseer ik een maandelijkse winst- en verliesrekening die werkt met drie margeniveaus in plaats van het traditionele model zoals je die ziet in je jaarrekening.

Niveau 1 — Projectmarge per project. Per project tel je alle directe kosten bij elkaar op: materialen, onderaannemers, inhuur én de toegerekende uren van eigen personeel. Die uren reken je toe op basis van een intern kostprijstarief. Stel dat het kostprijstarief van een monteur € 60 per uur is, en de directe looncomponent daarbinnen € 37,50 bedraagt. Elke keer dat die monteur een productief uur op een project boekt, neem je die € 37,50 op als directe projectkosten. Zo bouw je per project een dekking op voor de loonkosten van je directe medewerkers. Het verschil tussen de projectomzet en al deze directe kosten — materialen, onderaannemers én toegerekende uren — is je projectmarge. Dit is de marge die je projectleiders moeten bewaken.

Niveau 2 — Bruto marge op bedrijfsniveau. Hier wordt het interessant. De projectmarges uit Niveau 1 zijn gebaseerd op toegerekende uren — op een aanname dus. In Niveau 2 confronteer je die aanname met de werkelijkheid. Je telt alle dekking op die je via de projecten hebt opgebouwd en zet die af tegen de werkelijke loonkosten van je directe medewerkers.

Stel dat je in een maand in totaal 4.000 productieve uren op projecten hebt geboekt, tegen € 37,50 per uur. Dan heb je een totale dekking opgebouwd van € 150.000. Maar de werkelijke loonkosten van je 22 projectmedewerkers bedragen die maand € 165.000. Het verschil van € 15.000 is je onderdekking.

Die onderdekking is een signaal. Het betekent dat je projectmedewerkers niet genoeg productieve uren draaien om hun eigen loonkosten te dekken. De oorzaak kan verschillend zijn: te weinig werk in de pijplijn, te veel niet-declarabele uren door ziekte of opleiding, of een intern uurtarief dat te laag is vastgesteld. Maar het signaal is altijd hetzelfde: er is een capaciteitsprobleem dat aandacht vraagt.

Het omgekeerde kan ook. Als je medewerkers meer productieve uren draaien dan verwacht, ontstaat er een overdekking. Je hebt dan meer loonkosten gedekt via projecten dan je daadwerkelijk kwijt bent. Dat klinkt positief, en dat is het vaak ook, maar het kan ook betekenen dat je mensen structureel overbelast of dat je intern tarief te hoog is, wat je offertes onnodig duur maakt.

De bruto marge op bedrijfsniveau is dus de som van alle projectmarges, gecorrigeerd voor de onder- of overdekking op loonkosten. Dit is het getal waar de directie op stuurt, omdat het laat zien wat de organisatie werkelijk overhoudt aan het uitvoerend werk.

Niveau 3 — Nettoresultaat. Na aftrek van alle overheadkosten: kantoorpersoneel, huisvesting, ICT, verzekeringen, afschrijvingen en overige bedrijfskosten. Dit is je uiteindelijke winst.

In schema:

Ik denk graag met je mee!

Wil je graag kennismaken en samen kijken naar jouw situatie, winstkansen of keuzes binnen je bedrijf? Plan via onderstaande knop een gratis en vrijblijvend intake- en adviesgesprek op het moment dat voor jou schikt.

Vrijblijvend adviesgesprek

De kern

Een standaard winst- en verliesrekening is ontworpen voor bedrijven waar de kostprijs in de voorraad zit. Bij een projectorganisatie zit de kostprijs vooral in de mensen. Zolang je rapportage dat onderscheid niet maakt, kijk je naar een vertekend beeld en neem je beslissingen op basis van marges die in werkelijkheid niet bestaan. Door te werken met een dekkingensysteem maak je de brug tussen wat je projecten opleveren en wat je mensen daadwerkelijk kosten. Pas dan zie je waar je organisatie echt staat.

Een goede managementrapportage is de basis voor om jouw winst te verhogen. Lees hier meer over in mijn de complete gids.

Van inzicht naar actie: je maandrapportage voor projecten verbeteren

Met de juiste rapportagestructuur en het dekkingenmechanisme heb je de basis gelegd om te zien wat je projecten werkelijk opleveren. Maar er is meer nodig om financieel te sturen in een projectorganisatie.

Want er zijn twee problemen die ook met een gecorrigeerde winst- en verliesrekening niet worden opgelost: termijnfacturering en onderhanden werk.

Je factureert in termijnen. Een eerste termijn bij de start, een tweede halverwege, een slottermijn bij oplevering. Die termijnen zijn betaalafspraken met je klant, geen weerspiegeling van hoeveel werk er al is verricht. Factureer je 60% bij de start, dan lijkt je bedrijf die maand enorm winstgevend. De maand daarna, als je ploeg volop aan het werk is maar er niks gefactureerd wordt, lijkt het alsof je verlies draait. Je maandrapportage schommelt alle kanten op, terwijl er in werkelijkheid gewoon projecten lopen die volgens plan verlopen.

Daarnaast ontbreekt in de meeste projectorganisaties een maandelijkse berekening van het onderhanden werk. Dat is het verschil tussen wat je al hebt verdiend en wat je al hebt gefactureerd, of andersom. Zonder die correctie weet je niet wat je in een periode werkelijk hebt gerealiseerd. De meeste bedrijven laten dit één keer per jaar berekenen door de accountant, bij de jaarrekening. Dat is te laat om nog bij te sturen.

Wie zijn maandrapportage voor projecten wil verbeteren, moet dus verder gaan dan alleen de rapportagestructuur aanpassen. Het vraagt om een maandelijkse routine: onderhanden werk berekenen, dekkingsgraden bewaken en per project de voortgang, de nog te maken kosten en het verwachte eindresultaat vaststellen.

Hoe je dat concreet inricht, inclusief de POC-methode, de zes vragen die je elke maand moet beantwoorden en de dekkingsgraden die je moet bewaken, beschrijf ik in ander blog: Financieel sturen in een projectorganisatie: van termijnfacturen naar werkelijk resultaat.

Over de auteur

Mitch van Bovene

Mitch van Bovene is winststrateeg en bedrijfskundige (MSc, cum laude, Erasmus Universiteit Rotterdam). Hij helpt uitvoerende MKB bedrijven, waar mensuren en machines het resultaat bepalen, om hun winst te verhogen door scherper te sturen op kostprijs, projecten en strategische keuzes. In de afgelopen 15 jaar begeleidde hij meer dan 250 ondernemers naar meer grip, structuur en financiële rust, met gemiddeld circa 30% winstverbetering als resultaat.